SALIDA: JUBILACIÓN, MUERTE, RENUNCIA, DESPIDO, INCAPACIDAD, LICENCIA

El proceso de salida puede darse por:

Suspensión y terminación del contrato de trabajo

Suspensión del contrato de trabajo

(Art.51 c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el tiempo se podrá descontar en vacaciones, cesantías, y pensión de jubilación.
Causales:

•Fuerza mayor o caso fortuito
•Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensión de labores.
•Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento veinte (120) días y preaviso al trabajador con un (1) mes de anticipación
En estos 3 casos el empleador avisará a los trabajadores la fecha de reanudación del trabajo por notificación personal o avisos publicados mas de 2 veces en un periódico de la ciudad admitiendo a los que se presenten en los 3 días siguientes.

•Licencia, permiso o sanción disciplinaria del trabajador.
•Prestación del servicio militar por el trabajador: El empleador debe conservar el puesto hasta seis (6) meses después de haber terminado el servicio militar.
•Detención preventiva del trabajador .
•Huelga legal.
Terminación del contrato de trabajo

La terminación del contrato deberá hacerse por escrito, narrando hechos y faltas cometidas.
Puede darse por los siguientes casos:

•Muerte del trabajador
•Mutuo acuerdo
•Vencimiento del termino pactado
•Terminación de la obra contratada
•Liquidación o cierre definitivo de la empresa o establecimiento
•Suspensión de labores por el empleador por más de ciento veinte (120) días
•Sentencia judicial
•Decisión unilateral con justa causa de empleador o trabajador
•Incumplimiento de los deberes por parte del trabajador.
Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo

El empleador podrá dar por terminado el contrato al trabajador que:

•Presento certificados falsos para la admisión.
•Cometió actos de violencia, injuria, malos tratos o grave indisciplina contra el empleador, su familia, directivas fuera del servicio o compañeros de trabajo en el servicio.
•Ocasionó daño material intencional a los edificios, maquinarias y materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la seguridad de personas o cosas.
•Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en desempeño de sus labores.
•Viole gravemente obligaciones o prohibiciones que le corresponden; que falte a pactos o convenciones colectivos, fallos arbítrales, contratos individuales o reglamentos.
•Este detenido preventivamente por más de treinta (30) días.
•Revele secretos técnicos o comerciales, de a conocer asuntos de carácter reservado con perjuicio de la empresa.
Además podrá dar por terminado el contrato de trabajo, mediante aviso dado con anticipación de quince (15) días al trabajador que presente:

•Deficiente rendimiento en el trabajo.
•Incumpla obligaciones convencionales o legales.
•Vicios que perturben la disciplina.
•Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y profilácticas para evitar accidentes o enfermedades.
•Ineptitud en sus labores.
•Reconocimiento de pensión de jubilación o invalidez.
•Enfermedad contagiosa o crónica por más de ciento ochenta (180) días, que no sea enfermedad profesional.
Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo

En los siguientes casos, el trabajador podrá dar por terminado el contrato por causa que se atribuye al empleador

•Si sufrió engaño respecto de las condiciones del trabajo.
•Actos de violencia, malos tratos, amenazas graves contra el o su familia dentro o fuera del servicio, por parte de empleador, parientes, dependientes y representantes legales.
•Por actos que induzcan al trabajador a cometer ilícitos o contrariar sus convicciones políticas o religiosas.
•Por circunstancias que pongan en peligro su seguridad, salud y que el empleador no modifique.
•Si sufre perjuicios causados por el empleador en la prestación del servicio.
•Por incumplimiento de obligaciones contractuales, convencionales o legales.
•Por exigir la prestación de servicio distinto o en lugares diversos al contratado sin justa causa.
•Violación de obligaciones o falta grave contemplada en pactos o convenciones colectivas, fallos arbítrales, reglamentos o contratos individuales.
El trabajador tiene derecho al pago de indemnización.

A.R.H. Y SUS DESAFÍOS EN EL ENTORNO

1.Fundamentos y Desafíos: Los desafíos a los cuales se puede enfrentar el departamento de recursos humanos son contribuir a que la organización mejore su eficacia y su eficiencia de manera ética y socialmente responsable, enfrentar de manera eficiente y eficaz la creciente internacionalización de la actividad económica, el incremento de la competencia entre diversas corporaciones y las presiones que ejercen algunos factores sociales. Para poder enfrentar tales desafíos es necesario que se organice de tal manera que pueda alcanzar sus objetivos y apoyar a los gerentes operativos en sus labores.
2.Preparación y Selección: Es necesario que el departamento de personal tenga una base de información con la cual podrá tener el conocimiento de cada puesto en la empresa y así ayudar mejor a los gerentes para que ellos puedan planear y diseñar mejor los puestos que supervisen. Esta planeación puede ser inclusive a mediano y largo plazo y permitirá que se tome una posición proactiva en el reclutamiento y selección de nuevos trabajadores.
3.Desarrollo y Evaluación: Ya que se contrató al nuevo personal se le da la capacitación necesaria para desarrollar bien su trabajo. Con este antecedente los gerentes involucrados pueden tener la información necesaria para manejar sus contrataciones de manera interna sin recurrir al apoyo externo y esto resultará en una fuerza de trabajo más eficaz. Para supervisar el desarrollo de los empleados es necesario llevar a cabo evaluaciones periódicas. Estas evaluaciones ayudarán tanto al empleado para corregir alguna falla en su trabajo como a los gerentes de línea para identificar los aspectos que necesitan mejorar.
4.Compensación y Protección: En todas las organizaciones debe de haber un sistema de compensación justo para que el personal no se sienta defraudado. Muchas compañías tienen prestaciones más allá de las marcadas por la ley. Si la compañía no tiene un trato justo en cuanto a la compensación de sus empleados esto resultará en un alto índice de rotación. También es necesario que ellos sientan seguridad al trabajar y la empresa tiene la obligación de proporcionarles este ambiente de seguridad y recursos humanos tiene mucho que ver en este asunto pues junto con los gerentes operativos logran las metas que se persiguen en esta cuestión.
5.Relación con el Personal y Evaluación: No basta con una buena compensación ni buenas instalaciones sino también es necesario que el personal tenga buenas relaciones entre sí y con sus directivos. El departamento de recursos humanos es el responsable de garantizar la satisfacción del personal en su trabajo. Debe poder identificar las personas que necesitan asesoría en sus problemas individuales o interpersonales en los cuales debe aplicar medidas disciplinarias. El mismo departamento de recursos humanos debe de evaluar sus éxitos e identificar sus errores para poder encontrar mejores formas de servir a la organización y esto se hace sometiendo al departamento de personal a auditorias periódicas.
¿CÓMO INFLUYEN O QUE IMPORTANCIA TIENEN LAS RELACIONES LABORALES (QUE PAPEL JUEGAN) EN EL SISTEMA JIT?
En el Justo a Tiempo (JIT), como en otras filosofías empresariales, es de vital importancia el compromiso de todos los miembros de la organización, sin él, lo más factible es que no se tenga éxito en la implantación; entonces, si no se tienen unas relaciones obrero - patronales saludables será difícil que el JIT funcione.

En JIT, los propios trabajadores tienen la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como una parte más de la línea de producción, sino que lo considera como la parte activa de la línea de producción, capaz de introducir mejoras por sí mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de " aprender a pensar en JIT”.

Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se introduzcan en la filosofía JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposición de trabajo. Se formarán los grupos anteriormente mencionados, que asistirán a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirán clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos serán extendidos más rápidamente a través de todos los canales de información de la empresa, ya sean formales o informales. Así, surgirán con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se reunirán, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrán sus necesidades en sus puestos de trabajo, discutirán juntos cómo mejorar los sistemas, etc.

ESTRATEGIAS DE PREPARACION Y CONTROL DEL ESTRES.

uto-preparación para enfrentar el estrés:
- Analice el origen o las causas que le originan estrés, es decir, identifique el agente estresor. Puede preguntarse: ¿Cuándo comenzó el malestar? ¿Dónde está el origen de este?
- Acepte la existencia del estrés como parte de la vida.
- Considere el estrés como un problema más a solucionar.
- Utilice las situaciones del estrés como oportunidades para mejorar como persona.
Trabaje sobre sí mismo:
- Tome descansos reconfortables.
- Garantice el tiempo para su recreación.
- Duerma las horas necesarias.
- Practique ejercicios físicos.
- Mantenga adecuados hábitos de alimentación.
- Ría, ría y ría, pues la risa suele ser un importante antídoto contra el estrés.

Enfrente el estrés de una manera racional e inteligente:
- Establezca prioridades.
- Defienda sus criterios con firmeza y actúe con independencia.
- No deje para mañana lo que puede hacer hoy.
- Evita las drogas y el alcohol.

Sírvase de las posibilidades que le brinda el entorno:
- Evite los sentimientos de soledad.
- Busque apoyo en otros intercambiando sus sentimientos, experiencias.
- Intégrese a un grupo y comparta intereses comunes.
“viva como si fueras a morir mañana y planifica como si fueras a vivir cien años”.

PROYECTO DE VIDA

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El proyecto de vida es el modo como cada persona modela o intenta construir significaciones de su propia vida en un momento dado, así, los proyectos vitales son pensados desde la experiencia: Ser lo que nos gustaría ser y hacer es un proceso consiente que nace en cuanto la persona visualiza su vida pasada y futura en un ejercicio de autorreflexión sobre el sentido, el estilo y la calidad de vida que se desea.

Para la construcción del proyecto de vida se debe considerar:
- La conciencia de sí mismo que distingue del otro.
- La conciencia de la procedencia familiar y social.
- La aceptación del otro.
- La identidad y las atribuciones sociales.
- Las circunstancias sociales y culturales que tienen que ver con las posibilidades socio-económicas y valorativas.
Cuando se habla de trazar o definir el proyecto de vida, lo que se persigue fundamentalmente es:
- Lograr independencia y autonomía total como individuo.
- Forjar una filosofía propia de la vida.
- Conocerse a sí mismo.
- Jerarquizar necesidades y establecer prioridades en su vida.
- Conocer habilidades innatas y desarrollar otras.
- Lograr la autodisciplina y el autoaprendizaje.

PARA COMPONER EL MUNDO.

Se cuenta la historia de un muchacho al que se le hacía difícil la geografía. Por más que estudiaba, le costaba trabajo ubicar los continentes, las naciones y las capitales del mundo.
Un día, su padre, a fin de ayudarle, encontró un mapa del mundo en una revista. Arrancó la página y dijo:
—Mira lo que voy a hacer, hijo.
Con una tijera cortó la página en unos cincuenta pedazos, y le dijo al muchacho:
—Ahora quiero que compongas este mapa.
El padre salió, y regresó a los quince minutos. ¡Cual no sería su sorpresa al ver que su hijo había terminado de componer el mapa!
—¿Cómo pudiste terminarlo tan pronto? —le preguntó.
—La verdad es que fue fácil —contestó el hijo—. Recordé que al otro lado de esa página había el retrato de un hombre, así que para componer el mundo, sólo tenía que componer al hombre.
Aquel muchacho tenía razón, no sólo en sentido literal sino también en sentido figurado. Porque no hay duda de que el mundo está descompuesto moral y espiritualmente. Los interminables conflictos nacionales e internacionales nos tienen desmoralizados a todos. Las tensiones políticas en el medio oriente nos tienen los nervios de punta. Bien sabemos que un enfrentamiento bélico pudiera convertirse en la guerra más terrible que el mundo jamás haya visto. Los déficits económicos del mundo nos tienen consternados. Y por si todo eso fuera poco, la deplorable condición moral que impera en el mundo —la deshonestidad, la deslealtad, el descaro y el desenfreno en las pasiones y en los vicios— nos tiene a todos descontrolados. Es innegable que el mundo se encuentra en una condición deplorable. Está descompuesto por fuera y por dentro. ¿Acaso hay alguna forma de componerlo?
Sí, la hay. La forma está en la solución que halló el muchacho de la anécdota: para componer el mundo hay que componer al hombre. El mal no radica en la geografía ni en el medio ambiente sino en el género humano y en su herencia. El hombre heredó su naturaleza pecaminosa de su progenitor Adán. Fue por el pecado de Adán que comenzó a descomponerse el mundo. De ahí que ahora, para que se componga el mundo, es necesario que el hombre permita que Dios lo componga a él individualmente. Tiene que reconciliarse con Dios, pidiéndole perdón por el pecado que practica a raíz de haber heredado esa naturaleza pecaminosa.
Cuando nos reconciliamos con nuestro Creador, Él nos transforma a tal grado que nos hace una nueva creación. Nos compone desde adentro hacia afuera mediante un renacimiento espiritual. No comencemos por nuestro vecino; comencemos, más bien, por nosotros mismos. Invitemos a Jesucristo, el Hijo de Dios, a que tome posesión de nuestro ser. Él compone a todo el que le da la oportunidad de hacerlo.

BIBLIOGRAFIA:

EL EXITO SEGUN DIOS

 

El éxito según Dios
¿Cómo mide usted su verdadero valor?


por Charles F. Stanley

Vivimos en un mundo donde todos parecen preocuparse por el éxito. La televisión, la Internet, la radio y las revistas nos dan una visión de conjunto de los ganadores —y de los perdedores— del mundo.

Pero, ¿qué significa tener éxito en la vida? Es más, sabiendo cómo ve el mundo a las personas exitosas, y considerando las maneras negativas como se esfuerzan muchos para lograr el éxito personal, ¿es una aspiración correcta el desear tener éxito?

Déjeme responder a esa pregunta desde el principio: Sí. Como seguidores del Señor Jesucristo, no sólo tenemos permitido luchar por lograr el éxito; estamos llamados a hacerlo. Dios está inmensamente interesado en nuestros triunfos, pero, como seres pecadores, a menudo tenemos cierta confusión en cuanto a esto. Por tanto, debemos empezar por tener claro lo que es una buena y verdadera definición del éxito.

¿Qué es el éxito?

La mayoría de las veces, el mundo define a esta palabra simplemente como la capacidad de una persona de lograr sus objetivos personales. Por ejemplo, un entrenador de fútbol se considerará exitoso si gana todos los partidos. O un estudiante si logra la máxima calificación en cada asignatura. Por eso, puede ser difícil tener una definición que todos podamos aceptar, ya que la medida depende a menudo de nuestras metas individuales.

Debemos, más bien, hacernos la pregunta, ¿Qué es lo que haría que Dios me vea como una persona exitosa? La perspectiva del mundo fluctúa, pero el concepto del Señor es constante: para el Señor, mi mayor éxito es el deseo de que siga siendo la persona que Él me ha llamado a ser, y que alcance las metas que Él me ha ayudado a establecer.

Deje, por un momento, que estas palabras penetren hondamente en su conciencia; léalas de nuevo, esta vez en voz alta. Todo lo demás que le diré sobre el éxito, depende de la crucial afirmación anterior; así que, asegúrese de comprenderlo.

Hay dos elementos importantes en la declaración. Primero, que nuestro éxito depende de ser lo que Dios quiere que seamos. Segundo, que depende de hacer lo que Él nos llama a hacer. En ambas áreas, Dios es lo primordial. Nuestro objetivo es entender plenamente lo que Él ha determinado para nosotros. Por tanto, nuestras victorias le pertenecen a Él en última instancia, y Él merece todo el reconocimiento.

Usted no puede tener éxito si deja a Dios fuera de su vida. Ahora bien, de acuerdo a los esquemas del mundo, podrá parecer que "lo tiene todo", pero ¿cuál es el valor eterno de la fama y la fortuna? Es cierto que no hay nada intrínsecamente malo en estas cosas, pero debemos vencer la idea de que "FAMA + FORTUNA = ÉXITO". El dinero y la fama no pueden dar paz, gozo, amor y contentamiento duraderos, ni tampoco la seguridad eterna, que sólo están disponibles a través del amor de Dios en Jesucristo.

Los cristianos no necesitamos llevarnos nuestros tesoros, porque ya los hemos enviado anticipadamente. Al buscar tener una vida motivada por objetivos piadosos, ya estamos acumulando un gran tesoro en el cielo (Mt 6.20, 21). Por tanto, nuestro verdadero valor se medirá por nuestra recompensa eterna, no por nuestra riqueza terrenal.

Usted podrá preguntar: "¿Debemos, entonces, despreciar las riquezas materiales?" No, en absoluto. Pero tenemos que ser muy claros, la fama y la fortuna pueden ser los resultados externos del éxito, pero ellas no son un éxito en sí mismas. Recuerde que éxito no es lo que usted tiene, sino lo que es. En su sentido más puro, éxito es simplemente ser la persona que Dios le ha llamado a ser.

Si pensamos de esta manera, ¡sin duda que Dios estará interesado en nuestro éxito! Y no sólo estará interesado, sino que deliberadamente nos animará a triunfar. La Biblia ofrece cuatro pruebas:

Primero, Dios planea que triunfemos. Vemos esto en la vida de muchos hombres y mujeres de la Biblia. Por ejemplo, ¿recuerda usted la historia de José en Génesis, capítulos 37-50? Según el esquema del mundo, José estaba condenado al fracaso desde el principio. El joven hebreo había sido maltratado y vendido como esclavo por sus propios hermanos, y durante años tuvo una vida como esclavo y preso. Pero, en todo lo que José hizo, Dios lo hizo prosperar.

En estos importantes capítulos de Génesis, vemos a José como un joven pastor, luego como un esclavo, más tarde como un preso y, al final, ¡como el primer ministro de Egipto! Dios, sin duda, había planeado el éxito de su siervo fiel, aun en esos años cuando todo parecía perdido.

Las Escrituras ofrecen relatos semejantes. Moisés, David, Nehemías y Josué muestran este mismo tipo de plan divino que los haría famosos. Y, por supuesto, no nos olvidemos de los apóstoles; florecieron en el primer siglo, y llevaron las buenas nuevas de salvación a todo el mundo. Usted tiene, sin duda, que considerar que la misión fue un éxito, o no tendríamos hoy iglesias ni las palabras de Jesucristo, en absoluto.

En cada uno de estos ejemplos, las personas descubrieron lo que el Señor quería que hicieran; dedicaron sus vidas a ello; se dejaron guiar por los preceptos divinos; y lograron sus metas. A los ojos de Dios, todos ellos fueron exitosos.

Segundo, Dios provee para nuestro éxito. Tengo estantes de libros sobre el tema del éxito, y todavía no he encontrado un principio básico del éxito que no se encuentre también en la Palabra de Dios. La Biblia contiene todos los conceptos fundamentales sobre el éxito, que he encontrado en cualquier otro libro. Los diferentes autores pueden tomar de la Biblia una idea y escribir un libro sobre ella, pero ellos no crearon el principio.

Algo que he visto a menudo mencionado en estos libros es la necesidad absoluta de la fe. Ahora bien, algunos autores pueden decir que el éxito depende de la fe en uno mismo, mientras que otros apuntan a la creencia en algún "poder superior". Pero, como seguidores de Jesucristo, podemos señalar esa fuente de nuestra fortaleza: es Dios todopoderoso, quien cuida de nosotros. Es que sólo Dios es el autor del éxito. Sin Él, una persona sólo conocerá el fracaso.

Tercero, Dios nos prepara para el éxito. Porque nos llama a ser luces en un mundo de tinieblas, Él nos ha dado lo que necesitamos para ser hombres y mujeres de éxito. Por ejemplo, cada creyente ha recibido ciertas capacidades o dones espirituales. Son regalos maravillosos que nos permiten hacer las cosas que el Señor nos llama a realizar.

El Señor también nos ha equipado al dar a cada creyente el Espíritu Santo. Él nos pone en contacto íntimo con el Padre celestial, da poder a nuestra vida diaria, nos enseña las cosas de Dios, y nos da su discernimiento. En el poder del Espíritu Santo podemos tomar decisiones asombrosas inspiradas por Dios. Es que Dios no ha creado a las personas para que fracasen. Eso a Él no le daría ninguna gloria. Al contrario, nos da lo que necesitamos para que tengamos éxito en lo que Él nos ha llamado a hacer.

Cuarto, Dios nos promete el éxito. Usted podría decir: "Bueno, si Dios me ha prometido el éxito, entonces en el camino se equivocó". No, no ha sido así. Si estamos teniendo problemas para tener éxito en algunas áreas de nuestras vidas, es posible que seamos nosotros quienes hemos perdido la brújula.

¿Qué le dijo el Señor a Josué? Que se esforzara y fuera valiente, que obedeciera su Palabra, y sus mandamientos. ¿Cuál sería el resultado? "Harás prosperar tu camino, y todo te saldrá bien" (Jos 1.7, 8). La fórmula para el éxito está escrita en la Biblia.

Condiciones para el éxito

Aquí tenemos, entonces, lo que no podemos perder de vista: Dios puede haber planeado, provisto, equipado y prometido, pero nuestro éxito personal tiene algunas condiciones. En realidad, el Señor no nos hará exitosos sin que hagamos nuestra parte.

Por tanto, debemos prestar atención a tres condiciones específicas:

1. Debemos fijarnos metas dadas por Dios. Busque la voluntad del Señor, y tenga metas tangibles para lo que Él quiere llevar a cabo. Su voluntad no sucede por accidente; debemos tomar la decisión de buscar a Dios.
2. Debemos andar en obediencia delante del Padre en la consecución de estos objetivos. ¿Cómo podemos esperar que Dios nos ayude a triunfar en la vida, si preferimos desobedecer los principios de su Palabra? La Biblia nos dice cómo vivir; tenemos que someternos a su dirección para lograr las metas que nos hemos fijado.
3. Debemos confiar plenamente en el Espíritu Santo, poniendo en práctica los principios del éxito dados por Dios. No podemos ir por la vida actuando como el hombre orquesta, que lo hace todo solo. Podemos tener éxito en Cristo sólo cuando nos sometemos por completo a la dirección del Espíritu de Dios.

El Señor define nuestras metas y nos equipa para lograrlas, nunca debemos avergonzarnos de reclamar las bendiciones que Él da con ese propósito. Por tanto, debemos hacer un alto y analizar nuestra definición del éxito a la luz de la Palabra. En verdad hay sólo una manera de lograr el éxito: la manera de Dios.

MEDICIÓN MEDIANTE INDICADORES DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Estos indicadores miden la calidad externa del servicio o satisfacción del
cliente (interno y externo). Se puede considerar que es la evaluación
más importante y completa ya que se pueden tener en cuenta diferentes
aspectos y expresarse de diferentes maneras.
Dentro del proyecto de Evaluación de Calidad de los servicios prestados
en el Centro de Servicios al Cliente se ha tenido en cuenta la
introducción de la voz del cliente interno y externo a través de la
realización de entrevistas presenciales y cuestionarios con el fin de
identificar los aspectos que deben ser mejorados
La encuesta de satisfacción del ciudadano (cliente externo) se
realiza con el objeto de identificar las características de los
servicios clave para los clientes externos y conocer sus
percepciones sobre los productos y servicios que ofrece la Empresa.
La encuesta de satisfacción del cliente interno nos sirve de medio
para la detección de áreas de debilidad en la calidad de los
servicios ofrecidos por el la Empresa y como muy fácil de utilizar en los diferentes
procesos para la mejora continúa.
Evaluación del servicio telefónico de información (atención
telefónica).

La motivación aumenta la productividad

Para el gerente son importantes los resultados, por lo que los indicadores de ventas, de producción, los financieros y otra serie de parámetros de medición adquieren un alto significado, convirtiéndose en los objetivos fundamentales de su dirección.

Penetrar en nuevos mercados, controlar el gasto, mantenerse con los mejores estándares de calidad y hacer de su firma una marca memorable, es pues una necesidad de toda la empresa, logros que se obtienen en la medida que se tenga un grupo de trabajo comprometido, motivado, entrenado, capacitado y en las mejores condiciones, aspecto que algunos gerentes poca importancia le prestan.

Una empresa es igual a un equipo deportivo, el resultado obtenido es consecuencia de una excelente dirección y del adecuado entrenamiento, y este, el entrenamiento no solamente es un ejercicio desgastante, es más que ello.

Si hablamos en términos de futbol, el futbolista debe amar lo que hace, pero el amor no solo es pasión y vocación, está totalmente ligado a las condiciones y el ambiente.

El jugador de futbol puede amar su deporte, pero si él como persona no es valorado, no se le permite espacio para realizarse, no se le paga bien, o se encuentra en condiciones desfavorables, inclusive solamente se le agota y no se le da oportunidad de recuperarse, posiblemente sigue amando el futbol, pero no su equipo, mientras desempeña su función estará buscando una oportunidad para cambiarse de club deportivo.

Lo mismo sucede en las empresas, algunos sistemas de trabajo son agotadores, inclusive deterioran el bienestar humano, la relación familiar, generan angustia, crean un nivel de presión que pone el limite a las personas, y por bien pago que sea, el trabajador mantiene su relación por la necesidad o por la oportunidad favorable de ingreso, pero su nivel de motivación es muy bajo. Este tipo de trabajadores, en algunos casos de niveles directivos y profesionales, aportan todo su conocimiento a la empresa, pero no su pasión, no su Amor, son los que están buscando otra oportunidad.

Es muy normal que altos ejecutivos que tienen “Buenos puestos”, son los que, generalmente, están más en la búsqueda de otro nuevo empleo, y si los entrevistamos, desde el punto psicológico, podemos ver que su situación emocional es la misma que podría tener un prisionero en Alcatraz: desea salir pero no puede, no quiere estar, y en este caso no puede porque está bien pago, él añora otras situaciones.

Sucede lo mismo cuando en la empresa están ausentes los programas de formación o capacitación continua, lo que indica que la gente termina especializándose en su rutina, sin posibilidad de hacer plan carrera, sin oportunidad de participar más proactivamente y sin ese estimulo mental que todos en el quehacer diario necesitamos.

La motivación no solo es el pago justo, o un salario grande, tampoco son acciones mágicas de formadores especializados en motivación para que lleguen con formulas mágicas intentando que la gente cambie la percepción de una realidad negativa.

Por más que se le hable a la gente de la necesidad de estar motivado, por más que lo exija la gerencia, por más de que se hagan campañas en el interior de la misma, si la gente no cuenta con los factores higiénicos de la empresa, refiriéndome a un ambiente agradable libre de tensiones, una cultura organizacional que estimule la participación y la opinión, que incite al aporte, si el gerente o algunos de sus directivos son odiosos o repulsivos, si la gente en pocas palabras hace lo que debe hacer pero no hay ese ambiente favorable que lo incite a hacerlo con amor, la motivación estará afectada, y esto se reflejará en la productividad, en indicadores bajos de productividad y por ende de ventas e ingreso, y pueden aumentar los negativos en reclamaciones de clientes, ausentismos de personal, re-procesos y otros tantos que perjudican las estrategias de mercadeo tan soñadas por un gerente y propietario.

La motivación es básica en la productividad, pero no llegan en píldoras ni tampoco con mensajes de internet, solo se logra cuando una empresa se atreve a enfrentar los obstáculos y elementos dañinos de su cultura organizacional.

¿Qué significa el talento en una organización?

Por Lic. Olga Edith López Abril
Es una afirmación ya reconocida en el ámbito de los negocios y las organizaciones, que el talento humano es fundamental en el desarrollo de una empresa. Y es que hoy, cuando se habla de la gestión del conocimiento, se reconoce que éste no es una implantación, no es una orden, no es una norma, es una construcción que se gesta en el trabajo grupal a partir de los aprendizajes, conocimientos, experiencias, habilidades y actitudes propias de cada individuo, de su socialización, adaptación a las necesidades y entorno propios de cada empresa, y al talento o aptitud con que cada individuo sepa desarrollar dicha construcción en pro de la organización. El conocimiento se construye y se gestiona a partir de individuos talentosos, con aptitudes que les permitan adaptarse al medio, ajustarlo, evolucionar; se requiere, pues, de seres talentosos dentro de las organizaciones del siglo XXI. Así, el talento es un elemento diferenciador, un valor agregado a la hora de proyectar y concretar planes de acción en busca del éxito organizacional.

El área de Recursos Humanos se ha centrado en identificar, captar, capacitar e impulsar el talento humano de las organizaciones. Ahora bien, vale la pena hacer un alto en el camino y preguntarnos qué se entiende por talento humano, cómo se viene gestionando y cómo debería gestionarse. Al respecto, y como primera medida, es necesario aclarar que en muchas empresas se tiende a limitar el talento humano al potencial intelectual que posee el individuo sobre un área de conocimiento específica y su habilidad para aplicar ese conocimiento en tareas puntuales, es decir, se limita el talento humano al saber y al saber hacer. Esto significa que se desintegra el conocimiento del individuo de su propio ser. Esa perspectiva es peligrosa, pues el ser humano no es sólo saber y hacer, es ante todo SER. ¿Dónde queda esta dimensión? No reconocer al ser íntegro y limitarlo a su saber y su hacer es el primer error de la gestión de talento.

El talento humano no se basa tan sólo en la cantidad de conocimientos que se tengan sobre un campo del saber determinado (o sobre muchos campos) y su aplicación práctica; el talento humano también se basa en otras competencias que incluyen otras perspectivas del ser, como sus gustos, intereses y proyecciones que pueden ajustarse o no a la propia organización. De esta forma, la gestión de talentos debe centrarse en tres puntos claves: identificar las pasiones, intereses, gustos y proyecciones del individuo, 2) darle espacio al individuo dentro de la organización para que desarrolle su potencial, brindándole las herramientas y capacitación necesarias y 3) darle el merecido reconocimiento (refuerzo positivo) y avance personal en la organización. Sólo de esta forma será posible retener el talento humano y dar continuidad a los procesos que promueven el desarrollo de la organización.

Ahora bien, como lo indican Ed Michaels, Helen Handfield y Jones Beth en su libro La guerra por el talento, contar con una mentalidad de talento tiene que ver con "la manera como lo concebimos, con una apasionada creencia en que para alcanzar las aspiraciones de la empresa uno tiene que contar con grandes talentos y que para atraer a los mejores es preciso que los líderes de la compañía se comprometan con esa meta". Así, las empresas deben trabajar desde un enfoque donde los talentos sean reconocidos como escasos y valiosos y donde estos talentos no sean recursos sustituibles. Lo anterior significa que, aunque todo ser humano es apto para desarrollar diferentes destrezas y habilidades, no todos tienen la actitud para hacerlo; en la actitud está el elemento diferenciador de los grandes talentos, esos que aportan en demasía a la empresa y que ésta no puede dejar perder.

Se requiere, pues, de una dinámica efectiva que haga posible identificar las capacidades, habilidades e intereses personales de los talentos y apoyarlos desde la organización. Se trata de motivar no sólo las destrezas laborales, sino de impulsar el talento íntegro del individuo y de abrirle un espacio de expansión personal.

Gestionar e impulsar el talento en la organización implica, en primera instancia, tener claridad acerca de cómo se define el término "talento". Pues bien, el DRAE define el talento, en cuanto a aptitud, como la capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación, y en tanto a inteligencia lo define como la capacidad de entendimiento. En el ámbito de las organizaciones no hay una definición universal de lo que es una persona sobresaliente, puesto que lo que se requiere varia en cierta medida de una empresa a otra; cada una tiene que concebir el perfil específico del talento que necesita. De esta forma, el talento es una capacidad integral gracias al cual la sumatoria de competencias y habilidades potenciadas desde el "ser" son aprovechadas para la innovación. El talento es, pues, la integración e interacción de las habilidades de una persona, sus características innatas, sus conocimientos, experiencias, experticia, inteligencia, actitud, carácter e iniciativa para aprender y desarrollarse en diferentes contextos. Tenerlo claro permite identificar de qué manera y en qué áreas cada ser es talentoso y, de esta forma, poder explotar dicho talento en beneficio propio, de la organización y de la sociedad.

Ahora bien, gestionar y motivar el talento supone influir en los procesos psicológicos tales como motivación, inteligencia, percepción, atención, emociones, lenguaje, entre otros, que interactúan con las variables contextuales y determinan la conducta organizacional. Según lo anterior, comprender el comportamiento psicosocial del ser humano también es clave a la hora de gestionar talento.

Desde la pedagogía y la psicología, varias teorías se han preocupado por indagar sobre el comportamiento psicosocial del hombre, entre ellas la teoría constructivista (de Piaget). De acuerdo con esta teoría, los seres humanos construimos nuestra realidad en la medida que interactuamos con otros, lo que implica una constante reconstrucción de lo que consideramos "nuestra realidad". Este proceso de reconstrucción supone la interpretación permanente de lo individual, grupal y social (creencias, valores, actitudes, modos de sentir, pensar y actuar ante la vida, afectividad, conexiones con otros, etc.).

La teoría constructivista hace posible desarrollo competitivo en cualquiera de los roles de cada ser humano con base en su perspectiva de vida, que bien puede pensarse como el conjunto de prioridades que se tienen respecto a distintos intereses, relaciones y personas. Así las cosas, el desempeño laboral de una persona se ve reflejado en la estrategia personal que tiene para su proyección laboral, lo que permite su desarrollo y autoconocimiento integral como ser humano. Saber lo que se es, lo que se quiere, lo que interesa, de lo que se es capaz, lo que se desea aprender y saber comunicarlo es fundamental para llegar al éxito. Las empresas requieren profesionales con un alto perfil de autoconocimiento y, a su vez, se hace necesario de parte de las empresas, contar con las estrategias pertinentes para indagar acerca de estos aspectos, saber identificarlos y ayudar en su realización y promoción.

Es importante tomar en consideración lo anterior, puesto que para potenciar el desempeño profesional de cualquier persona siempre se debe tener en cuenta su desarrollo estructural como individuo, base de su competencia profesional. En el desarrollo de los procesos organizacionales, el tener personal que no conozca acerca del comportamiento, tanto individual como social de las personas genera vacíos para su manejo, puesto que conlleva a la carencia de las competencias y actitudes necesarias que hagan posible enfrentarse a situaciones que se viven en las organizaciones y que aportan en la calidad de vida laboral y a la productividad empresarial.

De esta forma, la perspectiva psicosocial en las organizaciones se enfoca en la interacción social en el contexto donde éstas se producen y en el equipo de personas que interactúan en los diversos procesos, donde hay comportamientos tanto intrínsecos como extrínsecos de los individuos, que se ven desencadenados en las conductas organizacionales y que generan o buscan como objetivo el rendimiento competitivo en su trabajo.

Hablar de talento humano supone hablar de competencias, de creatividad, capacidades, innovación, astucia, adaptación, estrategias y habilidades de pensamiento para asumir retos, pero también supone autoconocimiento. Como se deduce de lo expuesto, las competencias son un conjunto de características propias de cada persona, lo cual define su forma de pensar y actuar, y que están relacionadas con un desempeño exitoso, incluyendo los motivos que cada uno tenga.

Como empleado, si se pretende alcanzar el éxito, es necesario autoconocerse a tal punto de identificar las propias aptitudes, de saber expresarlas y demostrarlas, y de saber dónde desarrollarlas, de manera que el talento se vea reconocido y redunde en el bienestar integral del individuo. A su vez, es necesario reconocer las fallas y carencias que se posean, determinar las aptitudes por mejorar, tener la actitud y disposición para cambiar y evolucionar, y para adaptarse al cambio.

Como empresa y gestores de talentos, es importante identificar los talentos de los empedados y la percepción que ellos tienen de su entorno laboral, pues esto facilita los niveles de identidad con la organización y su productividad. Asimismo, es importante motivar, promocionar y recompensar más allá del salario, de forma personal, el talento del individuo. Es importante, pues, tener una actitud positiva, asertiva y ética en la gestión empresarial, sin apartarse del contexto social en el que se labora y considerar al empleado no sólo cono el conjunto de saberes, o el saber-hacer, sino como el ser con un proyecto de vida que incluye a la organización y los intereses compartidos que se den entre ambos, sólo así será posible retener los talentos.

Como retener el talento

Nuestro amigo y colega, Rodolfo Salas nos brinda en este artículo su enfoque personal y profesional sobre un tema que conoce y domina a la perfección: el liderazgo y la responsabilidad de la empresa de retener los mejores talentos para poder mantenerse competitiva.

En tiempos de crisis, un gran número de personas han permanecido en sus trabajos a pesar que no estuvieran conformes. Así durante los años pasados, la gente se quedaba en el trabajo porque no tenían una mejor opción.

Pero al presente, se pronostica una recuperación en el mercado laboral que va a traer aparejado una fuga de talentos sin precedentes por no estar contentos en sus trabajos.

Jack Zenger, director general y el cofundador de Zenger Folkman, afirmó que, “En tiempos económicos normales, los altos niveles de empleados no satisfechos, han significado una alta rotación de los empleados más valiosos”.

Si bien en el 2010, las tasas de rotación de empleados fueron bajas, el número de trabajadores que pensaban dejar su empleo siguió igual. Y según la encuesta realizada por Zenguer Folkman, más de 220.000 trabajadores en Estados Unidos tienen intenciones de irse de las empresas para las que están trabajando.

Por cierto, las empresas se encuentran en una posición de perder a sus mejores empleados si no logran saber a tiempo su grado de insatisfacción y modificarla.

Estas son algunas de las conductas, estadísticamente demostradas, que las empresas deberán llevar a cabo para retener a la gente:

•Tire y afloje.No solo los líderes deben presionar para obtener resultados sino también deben conocer como motivar e inspirar, así pueden comenzar a tener mejores conexiones emocionales.
•Definir con claridad la visión.Deben transmitir los líderes un mensaje para que cada empleado entienda cómo su trabajo específico contribuye con el éxito de la organización.
•Generar confianza.Si los líderes formulan más comentarios positivos en relación a los negativos, se origina probablemente un impacto significativo en la productividad.
•Innovación y desarrollo.Los líderes deben descubrir las nuevas formas de desarrollar las tareas para que se conviertan en una experiencia gratificante.
•Mejorar las capacidades.Los empleados se sienten más comprometidos y satisfechos cuando logran realizar tareas difíciles y desafiantes que les permiten mejorar sus capacidades.
•Crear un equipo ganador.Un equipo que tenga una gran energía y también que sea positivo inspira a los demás miembros del grupo a mejorar el desempeño

logistica del transporte

DESTREZAS EN LA ESTRATEGIA

Trabajo sobre el capítulo "Destreza en la estrategia", del libro "El Proceso Estratégico"
de H. Mintzberg y J.B. Quinn, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico, 1993.

1) El concepto de Estrategia

2) Perfil del Estratega

3) Enfoques anteriores y actuales sobre Estrategias



EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla"

Múltiples Interpretaciones:

El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:

Estrategia como Plan

Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.

Estrategia como Táctica

Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

Estrategia como Pauta

La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.

Estrategia como Posición

La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

Estrategia como Perspectiva

La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administración.

A continuación se exponen los puntos más salientes de su ensayo:

Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."

De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.

Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:

Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado".

Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.

En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer concepto clave:

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes

En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método deductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo, en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis para sus modelos.

Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la acción.... y de la acción a las ideas!", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento – acción – pensamiento ....-".

Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.

En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.
"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan

El aprendizaje estratégico

Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratégico". Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros", por el contrario está en constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une.

Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organización son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica convencional.

Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha...

Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control.

Finalmente, puede concluirse:

"Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control

con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"

El cambio organizacional

Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental", las consecuencias para la organización son que la organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos ejemplos:

Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" señala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o mas cuellos de botella. Si no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una vez que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back, y se identifica una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a través de la administración de cambios incrementales implementados según un ordenamiento específico: la importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos.

Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamenta". Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado.

Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" -en la cual se apoya- señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad.

En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habrá ningún rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado.

Hecha esta primera apreciación, identifica dos períodos distintos de comportamiento organizacional según el momento:

"Desarrollo Normal"
"Revolución Cuantitativa"




Gobierna la estabilidad: los cambios estratégicos son incrementales, pero dentro de la misma orientación.

Se produce un viraje estratégico radical, impulsado por turbulencias del medio ambiente, en el que se producen cambios en la misión, la identidad, las relaciones entre los interesados clave, en la forma de trabajar y –fundamentalmente- en la cultura.




Se da la mayor parte del tiempo.



Las reorientaciones estratégicas ocurren a través de saltos cuantitativos breves y concisos.




El énfasis está puesto en la eficiencia: al hacerse "más de lo mismo" se goza de los beneficios de la curva de aprendizaje, lo que permite ganar en eficiencia, al tiempo que se desarrollan cualidades distintivas y se refuerza la identidad



Es énfasis está puesto en la eficacia: es el momento de la experimentación y la creatividad, en el afán de adaptarse a las nuevas condiciones del medio ambiente.


Es el tiempo de "cosechar"



Es el tiempo de "sembrar"


Se caracteriza por la rigidez y el control






Se caracteriza por la flexibilidad y la experimentación



PERFIL DEL ESTRATEGA

El rol del "modelador" de estrategias

El estratega no es sólo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, así como pueden ser concebidas de manera deliberada.

La dedicación, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido de la armonía y la integración, la emoción y la pasión, son los ingredientes básicos para el éxito del estratega.

En función de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en cuenta:

Administración de la estabilidad

Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendrían que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben mantener la orientación, ganar en eficiencia centrándose en los procesos y reforzar la identidad y las características distintivas.

Detección de discontinuidades

Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es probable que el hecho de "hacer más de lo mismo" provoque que la organización pierda sincronización con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deberá tener la mente ágil y una clara comprensión de la situación.

Conocimiento del negocio

El líder no puede "diseñar estrategias" alejado de los detalles operativos de su negocio. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es donde se encuentra la mejor información, la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastación entre las ideas y los hechos.

Administración de patrones

La labor del gerente no consiste sólo en preconcebir estrategias, sino también reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organización e intervenir cuando sea necesario.

ENFOQUES ANTERIORES Y ACTUALES SOBRE ESTRATEGIAS

Innovación de Conceptos

Como resumen de lo expuesto en las secciones anteriores y con el objeto de resaltar los principales aportes de Henry Mintzberg, se expone el siguiente cuadro comparativo:

Concepto
Enfoque Anterior
Henry Mintzberg


Definición de

Estrategia
"Proceso racional a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."


"La estrategia debe ser definida a través de la integración y complementariedad de sus distintas acepciones: como Plan, como Pauta, como Táctica, como Posición y como Perspectiva"


Génesis de la Estrategia
"Las estrategias eficaces son formalmente diseñadas a través de un proceso analítico que llevan a cabo los máximos responsables de la organización"


"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan"
















Cambio Organizacional



Cambio Incremental


"El cambio debe implementarse en forma incremental y lineal. Debe atenderse "primero a lo primero", implementándose los cambios necesarios según su orden de importancia, uno por uno












"Ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad"


Cambio Fundamental

Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado



Ubicación del Estratega



"Las estrategias deben ser diseñadas por los niveles superiores de la organización".

"De alguna forma, todos los niveles de la organización son estrategas"

DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE

DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE

El diseño del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseño de los sistemas logísticos, si se tienen en cuenta los momentos por los que atraviesa el sistema logístico, queda claro que el diseño del servicio al cliente es el resultado de la toma de decisiones de tipo estratégicas.
El diseño del servicio al cliente lleva implícito el análisis de la organización que brindará el servicio y el de los clientes que lo recibirán
Para un adecuado diseño del servicio al cliente debe seguirse un procedimiento muy organizado.
Procedimiento de diseño del servicio al cliente
Este procedimiento tiene que estar implícito en las acciones que sistemáticamente acomete el logístico que le permita no ahogarse en la enorme carga y tensión que implica la actividad operativa de la logística. Un logístico exigente debe ser capaz de estar evaluando críticamente el sistema logístico constantemente e ir instrumentando medidas de mejoramiento en el propio que hacer operativo, o sea, adoptar una política de mejoramiento continuo.
Seleccionar los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logístico.
Esto deberá estar sustentado en un adecuado estudio del mercado que puede ser cubierto por los productos - servicios que ofrece el sistema logístico. Para aumentar el mercado se utilizan parámetros que definen la comunidad de intereses de los clientes. Algunos de estos parámetros son: la ubicación geográfica, la rama de actividad, el sexo, la edad, el nivel de ingresos y el nivel profesional.
La segmentación se realiza mediante la selección de una o varias variables que deben ser: mensurable, accesible, sustancial, maniobrable, confiable, válida, estable, homogénea y generalizadora. En consecuencia, la selección está en función de las respuestas a la pregunta -¿Qué desea cada segmento de clientes?.
Usualmente diferentes clientes desean diferentes cosas. Cada segmento puede elaborarse con respuestas a preguntas tales como:
• ¿Qué es importante para los clientes?
• ¿Qué les gusta acerca del producto/servicio?
• ¿Qué no les agrada?
• ¿Cómo podría este cliente estar satisfecho?
• ¿Cómo define este cliente la calidad?
• ¿Quién es la competencia en este servicio?
• ¿Cuál es el tamaño de este segmento?
• ¿Qué porcentaje del negocio total está representado por ese segmento?
Las técnicas de segmentación intentan en líneas generales, agrupar a los consumidores por su similitud respecto a la variable a explicar, por ejemplo en el uso de un determinado producto los grupos que se formen deben ser lo más diferente posible.
Estos métodos estadísticos son aplicables si se cuenta con un conjunto de datos que permitan realizar la segmentación del mercado, aunque para ello se necesita tiempo para la recopilación y procesamiento de la información. En caso de no tenerse los datos necesarios se recomienda comenzar con el método a priori que consiste en seleccionar las variables según la experiencia del personal de venta y darle seguimiento con los métodos estadísticos expuestos con anterioridad, luego de completarse la base informativa. En el método de agrupación de cliente por segmento "a priori" se utiliza técnicas a juicio de expertos.
CARACTERIZAR A LOS CLIENTES
Para definir de forma objetiva el nivel de servicio a ofrecerle a los clientes, es necesario clasificar a estos en grupos de acuerdo con sus características, deseos y posibilidades, de forma que se pueda garantizar el nivel de servicio que cada cliente demanda. El proceso de agrupamiento de clientes no siempre resulta fácil, sin embargo existen diferentes métodos que ayudan en este sentido como se señala en la bibliografía [CARLZON, JAN]; algunos de estos métodos son: análisis ABC, análisis de cluster (o conglomerados), análisis de discriminación y análisis factorial.
Los grupos de clientes se pueden caracterizar a partir de parámetros de laboriosidad del servicio que se identifican con los inductores de costo por cada actividad del sistema . La escala de los parámetros para medir el nivel de laboriosidad están dados en un rango del 1 al 5, ordenados de menor a mayor según su influencia en los parámetros del sistema logístico (costo logístico, ciclo logístico y nivel de servicio) por cada grupo de clientes. La caracterización de los segmentos del mercado permite, por una parte, confirmar las diferencias existentes entre los segmentos del mercado y, por otra, el diseño de la organización para brindar el servicio al cliente.
ESTUDIAR LA DEMANDA DE SERVICIO AL CLIENTE
Los estudios de demanda tienen dos enfoques: Composición y Descomposición. Generalmente, el enfoque seleccionado se dirige al de composición, debido a que permite amortiguar de manera proactiva los posibles efectos negativos por la variación brusca de la demanda.
En el cálculo de la demanda se pueden aplicar técnicas cualitativas y cuantitativas en función del nivel de comprensión, para las decisiones estratégicas que se tomen.
Los métodos para el pronóstico de la demanda se seleccionan por sus características, conviniendo aquellos que se adecuan a las condiciones objetivas del sistema objeto de estudio, a partir de una ponderación de los siguientes criterios: costo, precisión, debilidad, recursos y aplicación.
Para estudiar y determinar con exactitud cuál es la demanda de servicio al cliente que tiene el sistema logístico se debe:
a. seleccionar una muestra de clientes de cada segmento de mercado a abordar Aclarar
b. recoger criterios sobre las características del servicio demandado y el grado de importancia de cada uno Aclarar
c. recoger criterios sobre la valoración de cada característica del servicio que se está ofreciendo Aclarar
d. determinar la demanda del servicio
e. valorar íntegramente la distancia entre el servicio esperado y el proporcionado Campo de Fuerza
PROYECTAR LA META Y EL NIVEL DE SERVICIO A GARANTIZAR
Teniendo en cuenta el nivel de servicio esperado por los clientes, los patrones de conducta, la capacidad del sistema logístico de brindar el servicio demandado y la situación de la competencia, se debe definir la meta de servicio y el nivel de servicio a garantizar para cada grupo de clientes.
La proyección del nivel de servicio puede hacerse a través de dos alternativas. La primera es determinar el nivel económico óptimo de servicio que se debe ofrecer, esta alternativa tiene el riesgo de no tener en cuenta la situación de la competencia. La segunda alternativa parte de fijar el nivel de servicio de la competencia y buscar el diseño de más bajo costo para ese nivel, de esta forma se tienen en cuenta a la competencia pero se corre el riesgo de no trabajar con el nivel de servicio óptimo desde el punto de vista económico.
La meta y nivel de servicio se establece individualmente para cada grupo de clientes en función de las características del servicio propuesto. El cumplimiento de las características del servicio se determina mediante los medidores del nivel de servicio por segmento de mercado, permitiendo evaluar la calidad ofertada del servicio prestado.
DISEÑAR LA ORGANIZACIÓN PARA BRINDAR EL SERVICIO AL CLIENTE
El contenido de la organización a adoptar para brindar el servicio al cliente abarca un amplio conjunto de aspectos que pueden estructurarse según la interrogante que tenga la Empresa.
El Contenido de la organización para brindar el servicio al cliente, tiene unos
Interrogante y Definiciones a lograr.
1.¿Estamos preparados? Características de la cultura de la organización para enfrentar un servicio al cliente superior
¬ Necesidades de capacitación
2. ¿Para quién? • Caracterización de los grupos de clientes
• Características de la atención a dar a cada grupo
• Sistema de información y orientación al cliente
3. ¿Qué? • Contenido del servicio que se brinda
• Características
4. ¿Cómo? • Procedimientos para el cliente solicitar el servicio
• Procedimientos (tecnología) para brindar el servicio

5 ¿Quién? • Personal que se encarga de brindar el servicio: cantidad, funciones, características, estética, ética y calificación.

6. ¿Cuánto? • Estructura organizativa
• Magnitud de los parámetros relevantes del servicio
7. ¿Cuando? • Duración de los ciclos de respuesta y de ejecución del servicio
8. ¿Con qué? • Relación de medios a utilizar (equipos, utensilios, mobiliario, dispositivos, instalaciones, medios técnicos y otros).
9. ¿Dónde? • Lugar para brindar el servicio. Su localización y disposición en planta.
10. ¿Por qué? • Definir sólo tareas y acciones que agreguen valor al servicio al cliente.• Objetivos y metas del servicio al cliente.
Una vez proyectado el contenido de la organización resulta conveniente elaborar el manual de servicio al cliente, el que resulta de gran utilidad como guía para los supervisores, pues sirve de herramienta para la evaluación sistemática y para capacitar al personal del sistema logístico.
La vinculación óptima de las características del servicio con los métodos para el diseño de la organización del servicio determina un mayor rendimiento del cliente y un menor costo para el mantenimiento de la plaza. En consecuencia, se propone un procedimiento, que integra los factores que imponen el cliente y los métodos que debe contemplar el diseño, que se expone en la figura 6.
Los factores que influyen en el diseño de la organización según las características del servicio son:
• Tipo de servicio: La matriz de servicio está conformada por cuatro cuadrantes que relacionan el grado de interacción–adaptación (alto y bajo), con la intensidad de la mano de obra (alta y baja). Utilizándose la magnitud de las variables se ubica en un cuadrante que responde a un tipo de servicio.

• Estrategia de marketing: Se alcanza mediante la matriz complejidad y singularidad. La magnitud de las variables fija un cuadrante en la matriz que determina los factores clave en cuanto al tipo de marketing.
• Centralización: Es una característica relacionada con el mercado geográfico, aspecto importante en la organización del servicio. En la medida en que aumentan los vínculos locales, la centralización decrece. En una plataforma logística pueden aparecer todos los tipos de vínculos, su función radica en equilibrarlos todos en interés del funcionamiento eficiente y eficaz de todo el sistema. En la determinación se considera los siguientes factores:
o Tamaño de las fuerzas de venta: Cuanto más pequeña sea, hay más probabilidad de que sea centralizada.
o Dispersión geográfica: A medida que crece el tamaño del mercado, el servicio del cliente tiende a declinar, los gastos de venta generalmente aumentan y, el control, se vuelve más difícil.
o Peso de la venta personal: Cuanto más importante sea el papel de la venta personal en la mezcla promocional, mayor será la necesidad de supervisores de venta de campo con responsabilidad y autoridad sobre el mercado local.
o Tipos de canales de distribución: Cuanto más directos sean los canales de distribución que se usen, habrá mayor probabilidad de que se requieran inventarios de productos descentralizados en sucursales cerca de los clientes.
o Cantidad de requerimientos del servicio al cliente: Cuanto mayores sean los servicios de venta y de postventa, habrá mayor necesidad de tener las operaciones descentralizadas.
• Cantidad de líneas de productos complejos: Se define a partir de su incremento la atención individualizada de los clientes por tipo de producto.
• Nivel de venta, cantidad de productos similares y número de segmentos del mercado: Se determina a medida de la reducción de sus magnitudes la especialización del desempeño de las actividades funcionales.
• Estos factores se traducen en características para la toma de decisión en la selección de métodos en cuanto a:
1. Tipo de paquete de servicio: Se establece mediante la combinación más adecuada sobre la base de las expectativas de los clientes mediante atributos tangibles e intangibles. El contenido del paquete está en función del nivel singularidad, clasificándose de forma descendente: en único, selectivo, restringido y genérico, y su relación con el tipo de servicio .

Matriz de diseño servicio – sistema por tipos de contacto
2. Tipo de contacto: Se define a través de la matriz servicio–sistema [CHASE, p. 123], permite obtener la forma de contacto con el cliente en función del tipo de servicio y paquete. También el autor incluye nuevas formas de contacto con el cliente como son el telemercadeo y el comercio electrónico. La utilización de ambas formas es poco atractivo por las condiciones del mercado cubano actual de productos del petróleo, sin embargo, se debe aclarar que la plataforma logística no limita su aplicación sino lo favorece.
Matriz servicio – proceso para la determinación de la habilidad
3. Tipo de habilidades: Se obtiene la matriz de la matriz servicio–sistema permite definir la habilidad básica para el perfil del puesto de trabajo de los vendedores.
4. Enfoque de las operaciones: Se establece en función al tipo de la habilidad básica para definir la forma en que se realizan las operaciones .
Requisitos de los vendedores
Bajo Grado de contacto entre cliente y servidor Alto
Requisitos de los Trabajadores Habilidades de oficina Habilidades de ayuda Habilidades verbales Habilidades de procedimiento Habilidades de oficio Habilidades de diagnóstico
Enfoque de las operaciones Manejo de papeles Gestión de la demanda Elaboración de guiones para las llamadas Control de flujo Gestión de la capacidad Mezcla de clientes
Innovaciones
Tecnológicas Automatiza de oficina.
Métodos de ruta Bases de datos en el ordenador Ayudas electrónicas Auto servicio Equipo cliente - trabajador
6. La innovación tecnológica: Se define también en función al tipo de habilidad básica, posibilitando establecer el medio necesario para la realización de la habilidad .
7. Forma de organización: Se centra alrededor de productos, mercados y funciones. Varias empresas separadas mezclan estos elementos de forma diferente. La selección está en dependencia de la cantidad de líneas de productos complejos, nivel de venta, cantidad de productos similares, número de segmentos del mercado y nivel de centralización.
El diseño de la organización del servicio implica la determinación de la cantidad y selección del personal. La cantidad de trabajadores está en función de los tiempos de espera de los clientes. Las herramientas que se emplean son los modelos de fenómeno de espera, empleándose para su aplicación los pasos siguientes:


Modelo descriptivo de los fenómenos de espera.
1. Seleccionar el modelo según la población de clientes, números de canales, disciplina del servicio, llegadas y tiempos de servicio .
2. Verificar si las características que conforman la estructura de un sistema de líneas de espera son comunes a diferentes modelos que existen.
3. Obtener los datos para el estudio de las líneas de espera a partir de observaciones continuas que se aplica a cada uno de los vendedores.
4. Comprobar los datos obtenidos mediante un estudio de tiempo.
5. Aplicar el modelo seleccionado para determinar los vendedores más ocupados y la posibilidad de ajuste, si existiese un cuello de botella en el sistema.
La selección del personal se centra en aquellos candidatos que demuestren sus aptitudes de acuerdo a los requisitos que establezca la organización, en aras de sus objetivos.
La función de Marketing responde a las características de complejidad y singularidad del servicio y los tipos de contactos. El servicio estructuralmente ha evolucionado a través de cinco etapas: organización sencilla de ventas, organización de ventas con funciones auxiliares, organización separada de marketing, organización de marketing moderno y organización progresista de marketing y se puede encontrar las organizaciones en cada una de ellas.
6. Definir los parámetros críticos del sistema logístico para garantizar el servicio al cliente. Proyectar el contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema logístico.
El lugar del cliente es clave en el diseño y funcionamiento del sistema logístico lo que pone de manifiesto la necesidad de definir los parámetros críticos del sistema, que son parámetros que están asociados a los problemas críticos. Estos últimos son aquellos problemas cuya solución contribuye a alcanzar los objetivos fijados por el sistema logístico. En la figura 13 se representa el papel del cliente en el sistema logístico.

Papel del cliente en el sistema logístico
Los parámetros críticos se convierten en las válvulas del sistema logístico, que permiten el cumplimiento del nivel del servicio al cliente. Sin embargo, las acciones van encaminadas a mantener el equilibrio en dos direcciones para paliar o potenciar las fuerzas. En consecuencia el método seleccionando después de aplicar el balance dinámico es el análisis del campo de fuerza, que permite obtener los dos tipos de factores críticos de éxito mediante el trabajo con expertos. En la selección de los expertos debe conjugarse sus conocimientos generales del sistema logístico con el análisis del balance de cada actividad.
Una vez definidos los parámetros críticos del sistema, resulta imprescindible, para garantizar el adecuado funcionamiento del sistema logístico, determinar para cada uno de ellos cuál debe ser su contenido y magnitud, de forma que se garantice la obtención de los objetivos propuestos con la mayor racionalidad posible.
Diseñar la oferta y la promoción del servicio al cliente.
El papel que juega la información en el cliente es determinante para que pueda valorar el nivel de satisfacción que puede esperar del sistema logístico y por tanto establecer su nivel de compromiso con el sistema; es por ello que en la oferta del servicio deben quedar satisfechas todas las interrogantes del cliente. Por su parte, la promoción del servicio al cliente debe también ser muy transparente para poder atraer a los clientes potenciales.
Generalmente, la oferta se realiza en forma de paquetes de servicio que se caracterizan por:
• Los términos de entrega del producto, que dependen de asumir o no la responsabilidad de la calidad, custodia, transporte y seguridad del producto hasta el momento en que se realiza la transferencia de propiedad.
• La forma de contratación se selecciona en dependencia de las variables laboriosidad del servicio y los términos de entrega, que se relacionan formándose la matriz contratación de servicio.
• El precio en dependencia de las regulaciones establecidas.
• Los incumplimientos de las partes se penalizan mediante multas por los parámetros convenidos por mutuo acuerdo.
Principios para el diseño del servicio al cliente
Los principios a observar en el diseño del servicio al cliente son:
1. Diferenciación del servicio para los distintos segmentos de mercado. Para cada segmento de mercado debe diseñarse el nivel de servicio más adecuado, no siempre un único diseño de servicio al cliente es capaz de satisfacer todos los segmentos de mercado que debe atender la empresa.
2. Competitividad. El diseño del servicio que se realice debe además de satisfacer plenamente las necesidades de los clientes, garantizar la competitividad de la empresa de forma tal que pueda permanecer en el mercado.
3. Racionalidad. Lograr satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse en el mercado debe hacerse sobre la base de una adecuada racionalidad en la utilización de los recursos y procesos.
4. Satisfacción del cliente. Toda acción en la prestación del servicio debe estar dirigida a lograr satisfacción en el cliente. Esta satisfacción debe garantizarse en cantidad, calidad, tiempo y precio.
5. El funcionamiento del sistema logístico como caja negra para el cliente. La empresa debe lograr satisfacer las necesidades de sus clientes y realizar los controles de sus procesos sin necesidad que estos últimos tengan influencia directa sobre el cliente.
6. Transparencia de la meta de servicio tanto para el cliente como para quien brinda y apoya el servicio. El cliente tiene derecho a conocer qué puede esperar del servicio brindado por la empresa, por ejemplo entrega del pedido en tres días. Si la meta de servicio no está clara el cliente puede conformar una idea falsa sobre el servicio. De igual forma quien brinda el servicio debe tener plena conciencia de cuál es la meta de servicio a que puede comprometerse para no crear falsas expectativas en el cliente.
7. Personalización. El servicio se brinda no a un cliente indistinto sino a una persona (o grupo) específico y como tal debe tratarse.
PLANIFICACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
En cada período la empresa debe concretar las acciones para brindar un servicio competitivo a sus clientes y para ello debe elaborar su Plan de Servicio al Cliente que garantice satisfacer las demandas concretas que prevé recibir de sus clientes potenciales.
Este plan constituye la base para el resto de los planes de la empresa y se elabora a partir de estudiar el mercado que es objetivo de la empresa y estimando cuáles son las verdaderas necesidades, demandas y deseos de los clientes en dichos mercados. Este plan no puede ser un plan pasivo frente a un entorno cada vez más competitivo por lo que requiere contemplar la comunicación con los clientes antes de recibir el servicio (hay que comunicarle a los clientes potenciales que los servicios que ellos demandan son ofertados por la empresa con una diferenciación con relación a los otros competidores), durante la prestación del servicio (se necesita interactuar con el cliente para lograr satisfacer sus deseos y no esperar al final del servicio para comprobar si el cliente quedó satisfecho o no) y después del servicio como elemento de retroalimentación y comprobación de que se alcanzaron los indicadores del nivel de servicio planificados).
El Plan de Servicio al Cliente se elabora para distintos períodos (semana, mes, trimestre, año). En cada uno de los períodos se deben asegurar capacidades, recursos, entrenamiento del personal y campañas de promoción específicos que van asegurando el satisfactorio cumplimiento en cada uno de los intervalos.
El contenido del Plan de Servicio al Cliente es el siguiente:
1. Nomenclatura de los servicios ofertados
2. Demanda de cada uno de los servicios ofertados
3. Indicadores de nivel de servicio a alcanzar
4. Nivel de recursos demandados
5. Niveles de inventarios requeridos
6. Definición de los proveedores de los recursos
7. Alianzas necesarias para brindar un servicio más integral al cliente
8. Magnitud de la capacidad requerida para brindar el servicio
9. Costo del servicio
10. Comunicación con el cliente: antes, durante y después del servicio (técnicas, medios, contenido y forma de desarrollar la comunicación)
En el Plan de Servicio al Cliente (PSC) se incluyen los servicios ya diseñados, aunque en el propio proceso de planificación surge la necesidad de diseñar nuevos servicios para satisfacer determinadas necesidades o expectativas de los clientes.
El estudio del mercado y del comportamiento de los clientes potenciales permite ofrecer al proceso de planificación la información sobre las magnitudes y características de las demandas de servicios existentes en el mercado para el que se trabaja.
Un diseño flexible y modular de los servicios permite de forma inmediata diseñar o rediseñar nuevos servicios en el propio proceso de planificación o incluso en el plano operativo.

SERVICIOS MAL ELABORADOS

SERVICIOS MAL ELABORADOS

Respuestas de los consumidores ante un mal Servicio al Cliente
Según la Encuesta Global 2010 sobre Percepción de Servicio al Cliente, patrocinada por American Express y que fue realizada por Echo Research entre los meses de abril y mayo de 2010, y tiene un margen de error de +/- 3.1% con un nivel de confianza del 95%, que contó con la participación de más de 12 mil consumidores de Australia, Canadá, Francia, Alemania, India, Italia, Japón, México, Holanda, España, Inglaterra y Estados Unidos.

México es el país al que le importa más el servicio al cliente 88% y el tercer lugar lo ocupa España con un 67%

Mexicanos y españoles compran más por la calidad en el servicio al cliente que por el precio de un producto.

En todos los países, la experiencia personal de la compra sigue siendo la recomendación más importante.

En España, los consumidores creen que las compañías no hacen los esfuerzos adicionales necesarios para mantener su negocio en base a Servicio al Cliente. En general, los clientes esperan un mejor nivel de Servicio al Cliente cuando adquieren productos o solicitan servicios.

Identifican que sólo un 38% de las empresas están verdaderamente enfocadas al Servicio al Cliente.

Poder confiar en que “Resuelvan mi problema”, es el principal factor que los consumidores valoran en el Servicio al Cliente, así como también la ayuda de un profesional experto.

Valoran también hablar por teléfono con una persona “real”.

En todos los países, tras recibir un buen servicio al cliente, los consumidores hacen negocio nuevamente con la misma empresa y deciden compartir su experiencia con familiares y amigos.

Los consumidores están dispuestos a dar una segunda oportunidad a la empresa, cuando es sabido que tiene una historia de buen Servicio al Cliente y para regresar a una empresa después de un mal Servicio al Cliente, necesitarían un estímulo de, por lo menos el 19% de descuento como media.

Al menos “una disculpa, por favor” es la medida que el 72% de los consumidores españoles más valoran, en todo caso, después de un mal Servicio.

TALENTO HUMANO Y EMPRESA: SERVICIOS MAL ELABORADOS

TALENTO HUMANO Y EMPRESA: SERVICIOS MAL ELABORADOS: Respuestas de los consumidores ante un mal Servicio al Cliente
Según la Encuesta Global 2010 sobre Percepción de Servicio al Cliente, pat...

CONSIDERACIONES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE

¿Alguna vez ha considerado si el equipo que da servicio a sus clientes está funcionando al máximo rendimiento?

Si no ha lo ha hecho, es posible que algo pudiera perjudicar seriamente a su negocio. Se trata de definir y analizar todos los componentes necesarios para prestar un servicio de calidad.

Con el fin de alcanzar un nivel óptimo de servicio al cliente, le sugerimos analizar lo siguiente:

¿Cómo se muestran sus representantes de servicio ante el cliente?

¿Profesionales, positivos o aburridos y desinteresados?

Haga algunas llamadas y averígüelo.

¿Tienen la formación necesaria y usan las palabras clave?

¿Cómo son de “apropiadas” las personas de su departamento de Servicio al Cliente?

¿Cuál es su actitud?

Haga que se sientan apreciados y reconocidos. Un empleado descontento puede tener poco interés por dar servicio al cliente y, directa o indirectamente, comunicará su descontento a los clientes.

¿Los contrata pensando en su trabajo?

Más allá de sus capacidades y experiencia, debe tener en cuenta sus rasgos personales.

¿Los mantiene bien formados y al día? Formación y capacitación deben ser los procesos continuos para asegurarse que saben lo que necesitan saber.

¿Ha analizado todas las posibles oportunidades de retorno de la inversión en el departamento de servicio al cliente?

Si no es así, puede estarse perdiendo en una gran fuente potencial de ventas.

Teniendo en cuenta que se conectan directamente con los clientes, piense en lo que pueden ayudar además a la venta de todos sus productos.

3. CLASES DE INDICADORES DE GESTION
Indicador de Utilización
Cociente entre la capacidad utilizada y la disponible
Capacidad utilizada
Utilización = ________________________________________
Capacidad disponible
Clases de Indicadores
de Gestión

Indicador de Rendimiento
Cociente entre la producción real y la esperada
Nivel de producción real
Rendimiento= ________________________________________
Nivel de producción esperada

Indicador de Productividad
Cociente entre los valores reales de la producción y los esperados
Valor real producción
Productividad = ________________________________________ x 100
Valor esperado de la producción

4. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN


INDICADORES LOGÍSTICOS MÁS UTILIZADOS

1- ABASTECIMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Calidad de los Pedidos Generados Número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de información adicional. Productos Generados sin Problemas x 100
________________________________________
Total de pedidos generados
Cortes de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros.
Entregas perfectamente recibidas Número y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor Pedidos Rechazados x 100
________________________________________
Total de Órdenes de Compra Recibidas
Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc.
Nivel de cumplimiento de Proveedores Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los proveedores en la bodega de producto terminado Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo x 100
________________________________________
Total Pedidos Recibidos
Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en la bodega de almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes




2. INVENTARIOS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Índice de Rotación de Mercancías Proporción entre las ventas y las existencias promedio. Indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas.
Ventas Acumuladas x 100
________________________________________
Inventario Promedio
Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor.
Índice de duración de Mercancías Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene. Inventario Final x 30 días
________________________________________
Ventas Promedio
Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia.
Exactitud del Inventario Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lógico valorizado cuando se realiza el inventario físico Valor Diferencia ($)
________________________________________
Valor Total de Inventarios
Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribución. Se puede hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades almacenadas

3. ALMACENAMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Costo de Almacenamiento por Unidad Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un período determinado Costo de almacenamiento
________________________________________
Número de unidades almacenadas
Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente.
Costo por Unidad Despachada Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de distribución. Costo Total Operativo Bodega
________________________________________
Unidades Despachadas
Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribución.
Nivel de Cumplimiento Del Despacho Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado. Número de despachos cumplidos x 100
________________________________________
Número total de despachos requeridos
Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega.
Costo por Metro Cuadrado Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega Costo Total Operativo Bodega x 100
________________________________________
Área de almacenamiento
Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.

4.TRANSPORTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto) Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio. Costo Transporte propio por unidad
________________________________________
Costo de contratar transporte por unidad
Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la distribución directa del mismo.
Nivel de Utilización de los Camiones Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso Capacidad Real Utilizada
________________________________________
Capacidad Real Camión (kg, mt3)
Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado

5. SERVICIO AL CLIENTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Nivel de cumplimiento entregas a clientes Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes Total de Pedidos no Entregados a Tiempo
________________________________________
Total de Pedidos Despachados
Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera.
Calidad de la Facturación Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos. Facturas Emitidas con Errores
________________________________________
Total de Facturas Emitidas
Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.
Causales de Notas Crédito Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas Total Notas Crédito
________________________________________
Total de Facturas Generadas
Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma.
Pendientes por Facturar Consiste en calcular el número de pedidos no facturados dentro del total de facturas Total Pedidos Pendientes por Facturar
________________________________________
Total Pedidos Facturados
Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa

6 . FINANCIEROS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Costos Logísticos Está pensado para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de contribución en la rentabilidad de la misma. Costos Totales Logísticos
________________________________________
Ventas Totales de la Compañía
Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés.
Márgenes de Contribución Consiste en calcular el porcentaje real de los márgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo de productos Venta Real Producto
________________________________________
Costo Real Directo Producto

Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa.

Ventas Perdidas Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa Valor Pedidos no Entregados
________________________________________
Total Ventas Compañía
Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados . De este manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa
Costo por cada 100 pesos despachados De cada 100 pesos que se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de operación. Costos Operativos Bodegas
________________________________________
Costo de las Ventas
Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a la ventas de la empresa.