LOGISTIC CITY: 2011

martes, 18 de octubre de 2011

EVALUACION DE DESEMPEÑO.

INTRODUCCIÓN

Al tratarse la empresa en estudio de una constructora es necesario que se consideren aspectos acerca del crecimiento en una diversidad de servicios que se puede atribuir al hecho de que los negocios se han vuelto cada vez más complejos, especializados y competitivos. El mercado de las construcciones civiles es cada vez más reducido, debido a la gran competencia, así como también a la poca inversión que se realiza en el país. De ahí la necesidad de capacitar eficientemente al personal y de planificar cuidadosamente inversiones en equipos y herramientas; para llevar a efecto esta capacitación, las organizaciones han recurrido a expertos consultores que proporcionen servicios en investigación de los Recursos Humanos como parte fundamental de su equipo de trabajo.

En la actualidad, una empresa que se considere competitiva, no puede ser concebida sin pensar primordialmente en su elemento humano, es decir, en el comportamiento del personal en relación con el cargo que desempeña. La evaluación del individuo debe imponerse como soporte de la gestión empresarial; se debe despejar el camino que une la situación actual del desempeño de cada individuo con la situación que se pretende lograr para maximizar y optimizar aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos.

Sin embargo en nuestro medio, tanto organizaciones privadas como públicas, no tienen la preocupación y el conocimiento necesario para realizar la implementación de la Administración de Recursos Humanos. Es en este sentido que se identificó la necesidad de proponer a IPROCEL BOLIVIA Limitada una estrategia clara para mejorar el desempeño de sus recursos humanos y así alcanzar los objetivos de la empresa de manera más certera.

El estudio realizado se centró íntegramente en la Evaluación del Desempeño por medio de diferentes políticas, ya que mediante la implementación de un modelo de evaluación adecuado, será posible llegar a conocer y medir el potencial de sus miembros.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL.- El objetivo general del proyecto consistió en elaborar un Modelo de Evaluación del Desempeño Humano dentro de la empresa IPROCEL BOLIVIA Ltda. que determine el nivel de eficiencia de cada individuo y permita tomar decisiones así como desarrollar políticas de personal, con el fin de lograr una gestión administrativa eficiente y productiva.
OBJETIVOS ESPECIFICOS.- Entre los objetivos específicos están:
• Realizar un diagnóstico de las características de evaluación del desempeño actual en la empresa.
• Desarrollar un modelo adecuado a las características de la empresa.

Metodología

En cuanto a la metodología, el proceso de la investigación del trabajo utilizó los siguientes métodos:
• Método deductivo, que parte de conceptos generales aceptados como válidos, para deducir varias suposiciones a través del razonamiento lógico. Esto permite obtener y enlazar diferentes juicios llegando a una conclusión confiable de la situación general de la empresa en cuanto a sus Recursos Humanos.
• Método analítico - sintético que consiste en realizar un análisis orientado a la separación material o mental del objeto de investigación en sus partes integrantes, con el propósito de descubrir los elementos esenciales que lo conforman. La síntesis consiste en la integración material o mental de los elementos o nexos esenciales de los objetos, con el objetivo de fijar las cualidades y rasgos principales inherentes al objeto.
La observación permitió el registro visual de lo que ocurre dentro de la empresa IPROCEL BOLIVIA Ltda., en cuanto a la Administración de Recursos Humanos, el clima organizacional y los factores que influyen en el desempeño.
Se utilizaron cuestionarios diferenciados según el nivel jerárquico que el empleado ocupa dentro de la empresa como medio interrogatorio individual del personal, para recoger información mediante preguntas abiertas como también preguntas cerradas.
Se utilizó la entrevista principalmente en el personal de niveles de mando y supervisión, para de esta manera poder obtener datos precisos de la organización y la situación actual del personal.

El Universo de Estudio fue integrado por todo el personal de IPROCEL BOLIVIA Ltda.
(40 personas), que se dividieron en dos grupos: la parte administrativa (6 personas) y la parte operativa (34 personas).

En el trabajo de área se utilizó bibliografía referente a la Administración de Recursos Humanos como también a la Administración General e Información histórica y de referencia obtenida de la empresa.
RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
El desarrollo efectivo de la evaluación del desempeño debe ser de alta prioridad para el cargo administrativo y de Recursos Humanos, teniendo en cuenta que éste no es un fin sino un medio que ayuda a alcanzar el mejor nivel de desempeño de los Recursos Humanos de toda empresa. El éxito de este proceso dependerá mucho del personal y de los jefes de línea que permitan identificar aquellos puntos fuertes y débiles que en materia de Recursos Humanos se presenten.

La evaluación del desempeño es responsabilidad de línea y se lleva a cabo con el asesoramiento del Jefe Administrativo y de Recursos Humanos, quién se encargará de capacitar y asesorar al Gerente General, a los jefes de área y demás personal antes, durante y después del proceso de evaluación.

Si bien no existe consenso en la frecuencia en que deben realizarse las evaluaciones del desempeño, según la carga de trabajo y diferentes actividades que desarrolla la empresa, se ve por conveniente realizar evaluaciones del desempeño dos veces por año en reemplazo de las evaluaciones informales realizadas mensualmente. En este caso, se trata de dos evaluaciones semestrales, siendo la evaluación a realizarse a fin de año, la evaluación anual formal que se recomienda ejecutar en toda organización. El cronograma de evaluación se presenta en el cuadro 1.
FRECUENCIA DE EVALUACIÓN FECHA DE EVALUACIÓN ACTIVIDADES
Primer Semestre Del 02 al 25 de Enero

• Fijar objetivos semestrales y anuales
• Definir planes de acción para el logro de los objetivos planteados
• Establecer tareas claras, especificas y desafiantes acordando estándares de rendimiento medibles
• Evaluación semestral
• Revisar objetivos planteados
• Comparar los objetivos trazados con los alcanzados a la fecha
Del 10al 30 de Diciembre • Comunicar a los empleados los resultados obtenidos hasta la fecha
• Analizar causas de problemas ocurridos hasta el momento
• Replantear los objetivos en caso de existir modificaciones
• Diseñar medidas correctivas para el próximo semestre
• Tomar decisiones en cuanto al personal evaluado y proponer nuevas políticas de incentivo y motivación al desempeño
• Proponer planes de mejoramiento del desempeño• Realizar plan de capacitación

Primer Semestre Del 01 al 23 de Diciembre • Realizar evaluación anual
• Retroalimentación anual
• Aplicar medidas correctivas en el personal
• Evaluar resultados alcanzados y el desempeño de cada cargo• Realizar informe final de evaluación
• Realizar planes de capacitación para la próxima gestión
• Reconocimiento e incentivo al personal destacado
• Decidir la permanencia del personal en la empresa
• Tomar decisiones sobre el personal para la próxima gestión en cuanto a transferencia o reasignación de cargos de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Cuadro 1: Cronograma de evaluación
Fuente: Elaboración propia

METODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Dadas las características de la empresa y, principalmente, según el planteamiento de la estructura orgánica la cual contiene distintos niveles jerárquicos como: Ejecutivo, Operativo y de Apoyo específico, se propone utilizar dos métodos de evaluación del desempeño. Obviamente, la mayoría de las organizaciones utilizan más de un método.
EVALUACIÓN POR OBJETIVOS

El primer método propuesto, es para realizar la evaluación del desempeño a nivel operativo de la empresa, es decir, al Jefe Administrativo y de Recursos Humanos, al Jefe de Proyectos, al Jefe de Construcciones Eléctricas y al Jefe de Construcciones Civiles. Este nivel, será evaluado mediante el método de Administración por Objetivos, método de evaluación basado en el desempeño a futuro.
El segundo método propuesto, es para realizar la evaluación del desempeño a nivel del personal que realiza apoyo específico en la empresa, es decir, Contador, Almacenero, Secretaria, Chofer, Dibujantes, Encargados de Grupos, Linieros, Operador de Grúa, Ayudantes y Subcontratistas. Este nivel, será evaluado con un método de evaluación basado en el desempeño durante el pasado como es el método de Escala Gráfica de Puntuación.

Este nivel como ya se mencionó anteriormente, será evaluado por el método de Administración por Objetivos (APO), método que es también conocido como Dirección por Objetivos (DPO), como se denomina con mayor frecuencia y es el más utilizado para la evaluación de técnicos y directivos. Recibe también los nombres de Evaluación por Resultados y Programa de Planificación y Revisión del Trabajo.
La dirección por objetivos comprende la fijación clara y precisa de objetivos para el trabajo a realizar por el empleado, la preparación de un plan de acción en el que se indique cómo han de lograrse esos objetivos, la autorización al empleado para que aplique ese plan de acción, la medición del grado de consecución de los objetivos, la adopción de medidas correctoras en caso necesario y la fijación de nuevos objetivos para el futuro.
Este proceso de Dirección por Objetivos comprende las siguientes fases:
1. Fijar de forma clara y precisa objetivos para el trabajo a realizar por el empleado, es decir, establecimiento conjunto de objetivos entre los jefes de área y el gerente general.
2. Establecimiento de objetivos por área e interrelación entre los mismos.
3. Proponer un plan de acción que indique cómo han de lograrse esos objetivos.
4. Permitir al empleado que aplique ese plan de acción.
5. Medir el grado de consecución de los objetivos.
6. Practicar medidas correctoras en caso necesario.
7. Fijar nuevos objetivos para el futuro.
Para que un sistema de DPO tenga éxito han de cumplirse ciertos requisitos. En primer lugar, los objetivos han de ser cuantificables y mensurables; deben evitarse aquellos cuya consecución no pueda medirse o al menos verificarse. Además deben ser interesantes y sin embargo asequibles, han de expresarse por escrito y en un lenguaje claro, conciso e inequívoco.

La DPO exige asimismo que los empleados participen en el proceso de fijación de los objetivos, así como en la preparación del plan de acción. El directivo que fija los objetivos de un empleado sin consultar con él y después le pregunta si está de acuerdo, difícilmente obtendrá elevados niveles de compromiso por parte de éste.

Un requisito final para el éxito de la DPO es que los objetivos y el plan de acción sirvan como base para debates regulares entre el ejecutivo y el empleado sobre los resultados de éste. Estos debates regulares ofrecen a ambos la oportunidad de debatir el avance y modificar los objetivos cuando sea necesario.

Las principales áreas de objetivos de supervisión que debe considerar, para la evaluación del desempeño la empresa se muestran en el cuadro 2.

ÁREAS DE OBJETIVOS DE SUPERVISIÓN
AREA OBJETIVO
Producción Supervisión de por lo menos dos proyectos por cada jefe de área.
Calidad Reducir el número de quejas a un 5%, con respecto al acabado de las obras, de las ocurridas en el pasado.
Personal Conseguir una media no superior a tres días de ausencia por empleado y año.Conseguir una media no superior a 10 minutos en la hora de entrada.
Seguridad Reducir la cantidad de accidentes de trabajo en un 10%
Sentido de economía No desperdiciar más del 2% del material utilizado de trabajo
Cuadro 2: Evaluación del desempeño de la empresa

Es indispensable contar con el formulario de evaluación por objetivos, en el cual anotará el Gerente General conjuntamente con los jefes de área los objetivos para el semestre, tomando en cuenta los objetivos generales del área. Este formulario deberá ser llenado al principio de cada semestre en la fecha especificada en el cronograma de evaluación.

Es importante recalcar que no se pueden formular estándares para los objetivos puesto que los mismos son muy dinámicos. En lugar de ello, el formulario de Evaluación por Objetivos está abierto a que el encargado de la evaluación establezca el estándar deseado según las circunstancias en las que se halle la empresa al momento de aplicar dicha evaluación.

NOMBRE: CARGO
AREA:.. FECHA

OBJETIVOS PLANTEADOS

PLAZOS
OBJETIVOS ALCANZADOS
%
LOGRO

PERIODO DE EVALUACIÓN DESDE ....................HASTA....................

1.- Medidas para el mejoramiento
2.-.Fortalezas.
3.- Debilidades
4.- Planes de capacitación
SUGERENCIAS Y COMENTARIOS DEL EVALUADOR

Formulario 1: Formulario de Evaluación por Objetivos
Fuente: Elaboración propia

METODO DE EVALUACIÓN POR ESCALA GRAFICA DE PUNTUACIÓN.

En lo que se refiere al nivel de apoyo específico se ve por conveniente y de acuerdo a las necesidades de la empresa, utilizar la evaluación por medio de la escala gráfica de puntuación Formulario 2). Este es un método de evaluación en el cual el evaluador señala en una escala la puntuación de un empleado en materias como la cantidad de trabajo, seriedad, conocimiento del puesto y espíritu de colaboración.
Se propone este método por la facilidad en su desarrollo y la sencillez de impartirlo; el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para administrarlo, y que se puede aplicar a grandes grupos de empleados.
Las escalas gráficas de puntuación incluyen ordenaciones numéricas por rangos y descripciones escritas.

Los formularios de evaluación del desempeño para el personal de apoyo específico de la empresa contendrán los siguientes factores personales del empleado, extraídos de los resultados de las encuestas realizadas. Estos factores se detallan en el Cuadro 3.

DEFINICIÓN DE FACTORES
FACTORES DEFINICIÓN
CALIDAD DE TRABAJO Considera la exactitud, medición, cálculo y el cuidado respectivo de sus tareas.
CONOCIMIENTO DEL CARGO Considera la aplicación y el conocimiento del puesto obtenido por medio de la experiencia, educación general, capacitación especializada y otros.
RESPONSABILIDAD Considera como el empleado se dedica al trabajo y realiza el mismo siempre dentro de las normas establecidas.
INICIATIVA Considera la tendencia a contribuir, desarrollar y llevar a cabo nuevas ideas o métodos
HIGIENE Y SEGURIDAD Considera la prevención y la conservación de la salud de los trabajadores en el área de trabajo.
SENTIDO DE ECONOMÍA Considera el trato y el uso que da a los materiales, que le son puestos a su di sposición.
PUNTUALIDAD Considera la puntualidad en su asistencia a su fuente laboral y en ocasiones la entrega de los informes rutinarios
VERSATILIDAD Considera la capacidad de adaptarse a nuevos cambios, y de responder eficazmente a situaciones emergentes.
COOPERACIÓN Considera el entusiasmo y la disposición por cooperar con sus compañeros, los subordinados y sus superiores en el desempeño de su trabajo.
COMUNICACIÓN Considera la capacidad de trabajar en armonía y la facilidad en las relaciones con sus jefes y sus compañeros de trabajo (escuchar y ser escuchado).
MOTIVACIÓN Considera el impulso interno que experimenta el empleado para el desarrollo de su trabajo
Cuadro 3: Definición de Factores

Una vez concluida la evaluación se procede a calificar las respuestas obtenidas en base sistema de puntuación del Cuadro 4.

Posteriormente, se realiza una sumatoria de las calificaciones individuales de todas las respuesta y, el resultado de ese cálculo asigna el grado que califica al empleado como Excelente, Muy Bueno, Bueno, En Observación e Insuficiente tal como indica el Cuadro 5.

FACTORES DE EVALUACIÓN GRADOS
A B C D E
1.CALIDAD DE TRABAJO 160 150 140 130 120
2.CONOCIMIENTO DEL CARGO 150 140 130 120 110
3.RESPONSABILIDAD 140 130 120 110 100
4.DESEMPEÑO BAJO PRESION 130 120 110 100 90
5.INICIATIVA 120 110 100 90 80
6.MOTIVACIÓN 110 100 90 80 70
7.HIGIENE Y SEGURIDAD 100 90 80 70 60
8.SENTIDO DE ECONOMIA 90 80 70 60 50
9.COMUNICACIÓN 80 70 60 50 40
10.PUNTUALIDAD 70 60 50 40 30
11.COOPERACIÓN 60 50 40 30 20
12. VERSATILIDAD 50 40 30 20 10
TOTALES 1260 1140 1020 900 780
Cuadro 4: Sistema de Puntuación

GRADOS
VALOR
RECONOCIMIENTO Y/O SANCION

A
1141-1260
EXCELENTE

B
1021-1140
MUY BUENO

C
901-1020
BUENO

D
781-900
EN OBSERVACIÓN

E
1-780
INSUFICIENTE
Cuadro 5: Valuación de los grados traducidos en reconocimientos y sanciones
FUENTE: Elaboración propia

Así, el resultado obtenido por el trabajador en la evaluación del desempeño podrá ser: Excelente, Bueno, Suficiente, en Observación e Insuficiente, como se muestra en el Cuadro anterior.

POLÍTICAS DE INCENTIVOS,

RECONOCIMIENTOS Y SANCIONES.

Las políticas de incentivos, reconocimientos y sanciones propuestas para el personal del área operativo se sujetaran a los resultados de la evaluación aplicada por el Gerente General, quien al tener pleno conocimiento de los resultados podrá aplicar cualquier política sujeta a su criterio como ser: Carta de Felicitación, Reconocimiento Público, Capacitación y otros.

Para el personal del área de apoyo, los resultados de la evaluación del desempeño se traducirán en reconocimientos o sanciones de acuerdo al Cuadro 6.
CATEGORÍA INCENTIVO – RECONOCIMIENTO – SANCIONES
Excelente • Incentivo en bono anual equivalente 8% del sueldo.
• Reconocimiento en público en reunión anual con entrega de certificado a la excelencia en el desempeño.
• Capacitación costeada por la empresa en instituciones externas equivalente a 1 seminario o taller al año.
Muy Bueno • Incentivo en bono anual equivalente 5% del sueldo.
• Reconocimiento con entrega de una carta de felicitación por su muy buen desempeño.
• Capacitación costeada en un 50% por la empresa en instituciones externas equivalente a 1 seminario o taller al año.
Bueno • Capacitación costeada en 50% por la empresa en instituciones externas equivalente a 1 seminario o taller al año.
• Obsequio de un conjunto de ropa deportiva.
En Observación • Capacitación dentro de la empresa dirigida por su inmediato superior para el mejoramiento de su desempeño.
Insuficiente • Entrega de la carta de preaviso de retiro de la empresa.
Cuadro 6: Incentivos, reconocimientos y sanciones

Los resultados de la evaluación del desempeño sirven para:
• La promoción de los trabajadores que hayan demostrado potencial para desempeñar funciones más especializadas o de mayor complejidad. Esto, se debe poner en práctica en los cargos específicos de Linieros a Encargados de Grupos o de Ayudantes a Linieros.
• Efectuar reconocimientos o incentivos de índole económico o de contenido psicosocial. Esto, se podrá efectuar para cualquier cargo.
• Rotar personal para lograr un mejor aprovechamiento de sus capacidades. Esto, para el personal de apoyo específico.
• Decidir la permanencia del personal de la empresa. Esto, para todos los cargos.
• Tener una retroalimentación para el diseño de programas de capacitación. Esto para todos los cargos de la empresa.
CONCLUSIONES

• El presente trabajo de grado propone dos métodos de evaluación del desempeño que fueron planteados con base en las tareas y puestos existentes en la empresa. El método de evaluación por objetivos recomendado exclusivamente para el nivel operativo por la responsabilidad que recae sobre estos cargos y el método de escala gráfica de puntuación que considera factores acordes al trabajo de los empleados dirigido especialmente al personal del nivel de apoyo específico por la facilidad de practicarlo.
• Durante el diagnóstico que se hizo a la empresa, especialmente al levantamiento de la información, todos los trabajadores de la empresa demostraron bastante interés y se sintieron motivados, creándose un ambiente de expectativas en lo que se refiere a sus deseos de ascensos, remuneración, desarrollo, etc.
• Es importante para la empresa tener una herramienta de retroalimentación del rendimiento de su personal como es la evaluación del desempeño para efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas para buscar soluciones y proponer medidas correctivas optimizando el rendimiento.
• Con la aplicación del programa de evaluación del desempeño propuesto todo el personal de la empresa tendrá conocimiento del nivel del desempeño que deben alcanzar para lograr los objetivos y metas de la empresa. Asimismo, ayudará al trabajador a adquirir disciplina en sus tareas diarias, a identificar aquellos puntos fuertes y débiles y precisar su potencial.
• Cabe destacar que la consecución de los objetivos planteados en el presente trabajo de investigación ayudó a demostrar que la Dirección y Planificación de los Recursos Humanos se puede llevar adelante siempre y cuando exista un Programa de evaluación de desempeño bien definido al interior de la empresa tal como el que se propone en este documento.

sábado, 1 de octubre de 2011

como se lleva a cabo la Evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, es un procedimiento sistemático y periódico de comparación entre el desempeño de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia definida por la conducción de la empresa. Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
¿QUÉ SE EVALÚA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN
- conocimiento del trabajo
- calidad del trabajo
- relaciones con las personas
- estabilidad emotiva
- capacidad de síntesis
- capacidad analítica

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Los objetivos por los que generalmente se realiza una evaluación de desempeño son:

Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitación. El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Un desempeño superior puede indicar la presencia de un potencial mal aprovechado.
Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados - Decisiones de ubicación (promociones y ascensos). Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento por el desempeño anterior.
Para aplicar incentivos salariales por buen desempeño (Políticas de compensación). Las evaluaciones de desempeño ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir aumentos salariales e incentivos. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, que se determina principalmente mediante la evaluación de desempeño.
Para mejorar la comunicación entre jefes y empleados.
Para auto-perfeccionamiento de los empleados. Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
CONDICIONES PREVIAS PARA SU IMPLEMENTACIÓN

Análisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descriptos, ya que constituyen el parámetro de comparación entre el empleado y el trabajo que realiza.
Supervisores que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados deben conocer muy bien el puesto que van a evaluar.
Buen clima organizacional. Si la organización está pasando por un período de despidos o si se tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para realizar una evaluación debido a que puede pensarse como estrategia para realizar despidos o suspensiones.
Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia. Sin el compromiso de los niveles más altos de la organización esta tarea no podrá realizarse con éxito.
MÉTODOS O TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
La importancia de la evaluación de desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. Las técnicas de uso más común son:

- Ordenación por rango simple: es el método más simple pero también el más subjetivo. Consiste en ir asignando mediante una lista ordenada una calificación a cada uno de los empleados evaluados y luego efectuar una comparación global.

- Rango por factores: consiste en ordenar a cada evaluado en función a distintos factores. El resultado final surge de la sumatoria que tuvo cada evaluado en cada factor. El mejor calificado es el que obtiene el mayor puntaje.
Por ejemplo:
Empleados Factores Total Posición
Laboriosidad Responsabilidad Precisión
Juan 1 2 1 4 3°
Pedro 3 1 2 6 2°
Ramón 2 3 3 8 1°

Podemos considerar otros factores a evaluar, como ser
- Iniciativa

- Cooperación

- Compañerismo

- Calidad de trabajo

- Comparación por parejas: se realiza la comparación de cada uno de los integrantes de un grupo, con todos los restantes. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es elegido como el mejor. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global.
Por ejemplo:
Empleados Juan Pedro Ramón
Juan ------ ------ Ramón
Pedro Juan ------ Ramón
Ramón ------ ------ ------
1 0 2
De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluación sería: primero, Ramón (porque resultó seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.

- Distribución forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes calificaciones. A los empleados de buen desempeño les corresponde una puntuación más alta. Con este enfoque pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes representan fuentes potenciales de distorsión.

Un ejemplo de calificaciones podría ser:
Superior
Bueno
Intermedio
Regular
Inferior 1 = 10%

2 = 20%

4 = 40%

2 = 20%

1 = 10%

10 = 100%

ERRORES DE EVALUACIÓN
Errores de implementación
a) Error de método: cuando se diseña mal el sistema por elegir mal los factores de evaluación.
b) Plan de acción: cando existe un error en la aplicación de la técnica.

Errores humanos – Elementos subjetivos del calificador
a) Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene una opinión personal anterior a la evaluación basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

b) Efecto de halo o aureola: el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

c) La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando sus mediciones para que se acerquen al promedio. De esta manera, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.

d) Efecto del carácter o interferencia por razones subconscientes: está dado por las características personales de cada evaluador, ya que existen evaluadores exigentes (calificación baja) o generosos (calificación alta) en sus evaluaciones. Los evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas.
e) Efecto memoria o de acontecimientos recientes: tendencia a juzgar sobre los últimos acontecimientos, es decir, lo que hizo el evaluado en los últimos días. Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeño las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. En realidad, el error consiste en olvidar que la calificación abarca un período. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir de apoyo para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer.

ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN.
1. Definir objetivos
2. A quien está dirigido. Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.
3. Quién es el evaluador. Puede ser un jefe de sector.
4. Quién revisará la evaluación. Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad. Si será de aplicación anual, semestral, etc.
6. Elección del método.
7. Capacitación del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema. Se deben realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicación. Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Análisis. Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.
11. Utilización de los resultados.
12. Comunicación de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

2.- Habilidades y productividad del empleado
Puntúe al empleado utilizando la siguiente escala:

5 - Excelente: El empleado cumple de forma excelente el aspecto a evaluar.

4 - Muy bueno: El empleado cumple sobradamente el aspecto a evaluar.

3 - Bueno: El empleado cumple bien el aspecto a evaluar.

2 - Medio: El empleado cumple de forma suficiente el aspecto a evaluar.

1 - Pobre: El empleado no cumple suficientemente con el aspecto a evaluar.
3. Conocimiento del puesto
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente

Entiende las funciones y responsabilidades del puesto

Posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto

4. Planificación y resolución
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente

Trabaja de forma organizada

Requiere una supervisión mínima

Es capaz de identificar problemas

Reacciona rápidamente ante las dificultades

5. Productividad
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente

Consigue los objetivos

Puede manejar varios proyectos a la vez

Consigue los estándares de productividad

6. Habilidades de comunicación
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente

Articula ideas de forma eficaz

Participa en las reuniones

Sabe escuchar

7. Trabajo en equipo
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente

Sabe trabajar en equipo

Ayuda a su equipo

Trabaja bien con distintos tipos de persona

Participa en conversaciones de grupo

8. Habilidades de dirección
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente

Transmite bien los objetivos a los integrantes de su área

Comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos

Demuestra dotes de liderazgo

Motiva a su equipo para conseguir los objetivos

EVALUACION DE DESEMPEÑO.

jueves, 22 de septiembre de 2011

SALIDA: JUBILACIÓN, MUERTE, RENUNCIA, DESPIDO, INCAPACIDAD, LICENCIA

El proceso de salida puede darse por:

Suspensión y terminación del contrato de trabajo

Suspensión del contrato de trabajo

(Art.51 c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el tiempo se podrá descontar en vacaciones, cesantías, y pensión de jubilación.
Causales:

•Fuerza mayor o caso fortuito
•Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensión de labores.
•Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento veinte (120) días y preaviso al trabajador con un (1) mes de anticipación
En estos 3 casos el empleador avisará a los trabajadores la fecha de reanudación del trabajo por notificación personal o avisos publicados mas de 2 veces en un periódico de la ciudad admitiendo a los que se presenten en los 3 días siguientes.

•Licencia, permiso o sanción disciplinaria del trabajador.
•Prestación del servicio militar por el trabajador: El empleador debe conservar el puesto hasta seis (6) meses después de haber terminado el servicio militar.
•Detención preventiva del trabajador .
•Huelga legal.
Terminación del contrato de trabajo

La terminación del contrato deberá hacerse por escrito, narrando hechos y faltas cometidas.
Puede darse por los siguientes casos:

•Muerte del trabajador
•Mutuo acuerdo
•Vencimiento del termino pactado
•Terminación de la obra contratada
•Liquidación o cierre definitivo de la empresa o establecimiento
•Suspensión de labores por el empleador por más de ciento veinte (120) días
•Sentencia judicial
•Decisión unilateral con justa causa de empleador o trabajador
•Incumplimiento de los deberes por parte del trabajador.
Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo

El empleador podrá dar por terminado el contrato al trabajador que:

•Presento certificados falsos para la admisión.
•Cometió actos de violencia, injuria, malos tratos o grave indisciplina contra el empleador, su familia, directivas fuera del servicio o compañeros de trabajo en el servicio.
•Ocasionó daño material intencional a los edificios, maquinarias y materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la seguridad de personas o cosas.
•Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en desempeño de sus labores.
•Viole gravemente obligaciones o prohibiciones que le corresponden; que falte a pactos o convenciones colectivos, fallos arbítrales, contratos individuales o reglamentos.
•Este detenido preventivamente por más de treinta (30) días.
•Revele secretos técnicos o comerciales, de a conocer asuntos de carácter reservado con perjuicio de la empresa.
Además podrá dar por terminado el contrato de trabajo, mediante aviso dado con anticipación de quince (15) días al trabajador que presente:

•Deficiente rendimiento en el trabajo.
•Incumpla obligaciones convencionales o legales.
•Vicios que perturben la disciplina.
•Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y profilácticas para evitar accidentes o enfermedades.
•Ineptitud en sus labores.
•Reconocimiento de pensión de jubilación o invalidez.
•Enfermedad contagiosa o crónica por más de ciento ochenta (180) días, que no sea enfermedad profesional.
Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo

En los siguientes casos, el trabajador podrá dar por terminado el contrato por causa que se atribuye al empleador

•Si sufrió engaño respecto de las condiciones del trabajo.
•Actos de violencia, malos tratos, amenazas graves contra el o su familia dentro o fuera del servicio, por parte de empleador, parientes, dependientes y representantes legales.
•Por actos que induzcan al trabajador a cometer ilícitos o contrariar sus convicciones políticas o religiosas.
•Por circunstancias que pongan en peligro su seguridad, salud y que el empleador no modifique.
•Si sufre perjuicios causados por el empleador en la prestación del servicio.
•Por incumplimiento de obligaciones contractuales, convencionales o legales.
•Por exigir la prestación de servicio distinto o en lugares diversos al contratado sin justa causa.
•Violación de obligaciones o falta grave contemplada en pactos o convenciones colectivas, fallos arbítrales, reglamentos o contratos individuales.
El trabajador tiene derecho al pago de indemnización.

A.R.H. Y SUS DESAFÍOS EN EL ENTORNO

1.Fundamentos y Desafíos: Los desafíos a los cuales se puede enfrentar el departamento de recursos humanos son contribuir a que la organización mejore su eficacia y su eficiencia de manera ética y socialmente responsable, enfrentar de manera eficiente y eficaz la creciente internacionalización de la actividad económica, el incremento de la competencia entre diversas corporaciones y las presiones que ejercen algunos factores sociales. Para poder enfrentar tales desafíos es necesario que se organice de tal manera que pueda alcanzar sus objetivos y apoyar a los gerentes operativos en sus labores.
2.Preparación y Selección: Es necesario que el departamento de personal tenga una base de información con la cual podrá tener el conocimiento de cada puesto en la empresa y así ayudar mejor a los gerentes para que ellos puedan planear y diseñar mejor los puestos que supervisen. Esta planeación puede ser inclusive a mediano y largo plazo y permitirá que se tome una posición proactiva en el reclutamiento y selección de nuevos trabajadores.
3.Desarrollo y Evaluación: Ya que se contrató al nuevo personal se le da la capacitación necesaria para desarrollar bien su trabajo. Con este antecedente los gerentes involucrados pueden tener la información necesaria para manejar sus contrataciones de manera interna sin recurrir al apoyo externo y esto resultará en una fuerza de trabajo más eficaz. Para supervisar el desarrollo de los empleados es necesario llevar a cabo evaluaciones periódicas. Estas evaluaciones ayudarán tanto al empleado para corregir alguna falla en su trabajo como a los gerentes de línea para identificar los aspectos que necesitan mejorar.
4.Compensación y Protección: En todas las organizaciones debe de haber un sistema de compensación justo para que el personal no se sienta defraudado. Muchas compañías tienen prestaciones más allá de las marcadas por la ley. Si la compañía no tiene un trato justo en cuanto a la compensación de sus empleados esto resultará en un alto índice de rotación. También es necesario que ellos sientan seguridad al trabajar y la empresa tiene la obligación de proporcionarles este ambiente de seguridad y recursos humanos tiene mucho que ver en este asunto pues junto con los gerentes operativos logran las metas que se persiguen en esta cuestión.
5.Relación con el Personal y Evaluación: No basta con una buena compensación ni buenas instalaciones sino también es necesario que el personal tenga buenas relaciones entre sí y con sus directivos. El departamento de recursos humanos es el responsable de garantizar la satisfacción del personal en su trabajo. Debe poder identificar las personas que necesitan asesoría en sus problemas individuales o interpersonales en los cuales debe aplicar medidas disciplinarias. El mismo departamento de recursos humanos debe de evaluar sus éxitos e identificar sus errores para poder encontrar mejores formas de servir a la organización y esto se hace sometiendo al departamento de personal a auditorias periódicas.
¿CÓMO INFLUYEN O QUE IMPORTANCIA TIENEN LAS RELACIONES LABORALES (QUE PAPEL JUEGAN) EN EL SISTEMA JIT?
En el Justo a Tiempo (JIT), como en otras filosofías empresariales, es de vital importancia el compromiso de todos los miembros de la organización, sin él, lo más factible es que no se tenga éxito en la implantación; entonces, si no se tienen unas relaciones obrero - patronales saludables será difícil que el JIT funcione.

En JIT, los propios trabajadores tienen la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como una parte más de la línea de producción, sino que lo considera como la parte activa de la línea de producción, capaz de introducir mejoras por sí mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de " aprender a pensar en JIT”.

Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se introduzcan en la filosofía JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposición de trabajo. Se formarán los grupos anteriormente mencionados, que asistirán a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirán clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos serán extendidos más rápidamente a través de todos los canales de información de la empresa, ya sean formales o informales. Así, surgirán con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se reunirán, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrán sus necesidades en sus puestos de trabajo, discutirán juntos cómo mejorar los sistemas, etc.

martes, 20 de septiembre de 2011

ESTRATEGIAS DE PREPARACION Y CONTROL DEL ESTRES.

uto-preparación para enfrentar el estrés:
- Analice el origen o las causas que le originan estrés, es decir, identifique el agente estresor. Puede preguntarse: ¿Cuándo comenzó el malestar? ¿Dónde está el origen de este?
- Acepte la existencia del estrés como parte de la vida.
- Considere el estrés como un problema más a solucionar.
- Utilice las situaciones del estrés como oportunidades para mejorar como persona.
Trabaje sobre sí mismo:
- Tome descansos reconfortables.
- Garantice el tiempo para su recreación.
- Duerma las horas necesarias.
- Practique ejercicios físicos.
- Mantenga adecuados hábitos de alimentación.
- Ría, ría y ría, pues la risa suele ser un importante antídoto contra el estrés.

Enfrente el estrés de una manera racional e inteligente:
- Establezca prioridades.
- Defienda sus criterios con firmeza y actúe con independencia.
- No deje para mañana lo que puede hacer hoy.
- Evita las drogas y el alcohol.

Sírvase de las posibilidades que le brinda el entorno:
- Evite los sentimientos de soledad.
- Busque apoyo en otros intercambiando sus sentimientos, experiencias.
- Intégrese a un grupo y comparta intereses comunes.
“viva como si fueras a morir mañana y planifica como si fueras a vivir cien años”.

PROYECTO DE VIDA

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El proyecto de vida es el modo como cada persona modela o intenta construir significaciones de su propia vida en un momento dado, así, los proyectos vitales son pensados desde la experiencia: Ser lo que nos gustaría ser y hacer es un proceso consiente que nace en cuanto la persona visualiza su vida pasada y futura en un ejercicio de autorreflexión sobre el sentido, el estilo y la calidad de vida que se desea.

Para la construcción del proyecto de vida se debe considerar:
- La conciencia de sí mismo que distingue del otro.
- La conciencia de la procedencia familiar y social.
- La aceptación del otro.
- La identidad y las atribuciones sociales.
- Las circunstancias sociales y culturales que tienen que ver con las posibilidades socio-económicas y valorativas.
Cuando se habla de trazar o definir el proyecto de vida, lo que se persigue fundamentalmente es:
- Lograr independencia y autonomía total como individuo.
- Forjar una filosofía propia de la vida.
- Conocerse a sí mismo.
- Jerarquizar necesidades y establecer prioridades en su vida.
- Conocer habilidades innatas y desarrollar otras.
- Lograr la autodisciplina y el autoaprendizaje.

PARA COMPONER EL MUNDO.

Se cuenta la historia de un muchacho al que se le hacía difícil la geografía. Por más que estudiaba, le costaba trabajo ubicar los continentes, las naciones y las capitales del mundo.
Un día, su padre, a fin de ayudarle, encontró un mapa del mundo en una revista. Arrancó la página y dijo:
—Mira lo que voy a hacer, hijo.
Con una tijera cortó la página en unos cincuenta pedazos, y le dijo al muchacho:
—Ahora quiero que compongas este mapa.
El padre salió, y regresó a los quince minutos. ¡Cual no sería su sorpresa al ver que su hijo había terminado de componer el mapa!
—¿Cómo pudiste terminarlo tan pronto? —le preguntó.
—La verdad es que fue fácil —contestó el hijo—. Recordé que al otro lado de esa página había el retrato de un hombre, así que para componer el mundo, sólo tenía que componer al hombre.
Aquel muchacho tenía razón, no sólo en sentido literal sino también en sentido figurado. Porque no hay duda de que el mundo está descompuesto moral y espiritualmente. Los interminables conflictos nacionales e internacionales nos tienen desmoralizados a todos. Las tensiones políticas en el medio oriente nos tienen los nervios de punta. Bien sabemos que un enfrentamiento bélico pudiera convertirse en la guerra más terrible que el mundo jamás haya visto. Los déficits económicos del mundo nos tienen consternados. Y por si todo eso fuera poco, la deplorable condición moral que impera en el mundo —la deshonestidad, la deslealtad, el descaro y el desenfreno en las pasiones y en los vicios— nos tiene a todos descontrolados. Es innegable que el mundo se encuentra en una condición deplorable. Está descompuesto por fuera y por dentro. ¿Acaso hay alguna forma de componerlo?
Sí, la hay. La forma está en la solución que halló el muchacho de la anécdota: para componer el mundo hay que componer al hombre. El mal no radica en la geografía ni en el medio ambiente sino en el género humano y en su herencia. El hombre heredó su naturaleza pecaminosa de su progenitor Adán. Fue por el pecado de Adán que comenzó a descomponerse el mundo. De ahí que ahora, para que se componga el mundo, es necesario que el hombre permita que Dios lo componga a él individualmente. Tiene que reconciliarse con Dios, pidiéndole perdón por el pecado que practica a raíz de haber heredado esa naturaleza pecaminosa.
Cuando nos reconciliamos con nuestro Creador, Él nos transforma a tal grado que nos hace una nueva creación. Nos compone desde adentro hacia afuera mediante un renacimiento espiritual. No comencemos por nuestro vecino; comencemos, más bien, por nosotros mismos. Invitemos a Jesucristo, el Hijo de Dios, a que tome posesión de nuestro ser. Él compone a todo el que le da la oportunidad de hacerlo.

BIBLIOGRAFIA:

EL EXITO SEGUN DIOS

El éxito según Dios
¿Cómo mide usted su verdadero valor?

por Charles F. Stanley

Vivimos en un mundo donde todos parecen preocuparse por el éxito. La televisión, la Internet, la radio y las revistas nos dan una visión de conjunto de los ganadores —y de los perdedores— del mundo.

Pero, ¿qué significa tener éxito en la vida? Es más, sabiendo cómo ve el mundo a las personas exitosas, y considerando las maneras negativas como se esfuerzan muchos para lograr el éxito personal, ¿es una aspiración correcta el desear tener éxito?

Déjeme responder a esa pregunta desde el principio: Sí. Como seguidores del Señor Jesucristo, no sólo tenemos permitido luchar por lograr el éxito; estamos llamados a hacerlo. Dios está inmensamente interesado en nuestros triunfos, pero, como seres pecadores, a menudo tenemos cierta confusión en cuanto a esto. Por tanto, debemos empezar por tener claro lo que es una buena y verdadera definición del éxito.

¿Qué es el éxito?

La mayoría de las veces, el mundo define a esta palabra simplemente como la capacidad de una persona de lograr sus objetivos personales. Por ejemplo, un entrenador de fútbol se considerará exitoso si gana todos los partidos. O un estudiante si logra la máxima calificación en cada asignatura. Por eso, puede ser difícil tener una definición que todos podamos aceptar, ya que la medida depende a menudo de nuestras metas individuales.

Debemos, más bien, hacernos la pregunta, ¿Qué es lo que haría que Dios me vea como una persona exitosa? La perspectiva del mundo fluctúa, pero el concepto del Señor es constante: para el Señor, mi mayor éxito es el deseo de que siga siendo la persona que Él me ha llamado a ser, y que alcance las metas que Él me ha ayudado a establecer.

Deje, por un momento, que estas palabras penetren hondamente en su conciencia; léalas de nuevo, esta vez en voz alta. Todo lo demás que le diré sobre el éxito, depende de la crucial afirmación anterior; así que, asegúrese de comprenderlo.

Hay dos elementos importantes en la declaración. Primero, que nuestro éxito depende de ser lo que Dios quiere que seamos. Segundo, que depende de hacer lo que Él nos llama a hacer. En ambas áreas, Dios es lo primordial. Nuestro objetivo es entender plenamente lo que Él ha determinado para nosotros. Por tanto, nuestras victorias le pertenecen a Él en última instancia, y Él merece todo el reconocimiento.

Usted no puede tener éxito si deja a Dios fuera de su vida. Ahora bien, de acuerdo a los esquemas del mundo, podrá parecer que "lo tiene todo", pero ¿cuál es el valor eterno de la fama y la fortuna? Es cierto que no hay nada intrínsecamente malo en estas cosas, pero debemos vencer la idea de que "FAMA + FORTUNA = ÉXITO". El dinero y la fama no pueden dar paz, gozo, amor y contentamiento duraderos, ni tampoco la seguridad eterna, que sólo están disponibles a través del amor de Dios en Jesucristo.

Los cristianos no necesitamos llevarnos nuestros tesoros, porque ya los hemos enviado anticipadamente. Al buscar tener una vida motivada por objetivos piadosos, ya estamos acumulando un gran tesoro en el cielo (Mt 6.20, 21). Por tanto, nuestro verdadero valor se medirá por nuestra recompensa eterna, no por nuestra riqueza terrenal.

Usted podrá preguntar: "¿Debemos, entonces, despreciar las riquezas materiales?" No, en absoluto. Pero tenemos que ser muy claros, la fama y la fortuna pueden ser los resultados externos del éxito, pero ellas no son un éxito en sí mismas. Recuerde que éxito no es lo que usted tiene, sino lo que es. En su sentido más puro, éxito es simplemente ser la persona que Dios le ha llamado a ser.

Si pensamos de esta manera, ¡sin duda que Dios estará interesado en nuestro éxito! Y no sólo estará interesado, sino que deliberadamente nos animará a triunfar. La Biblia ofrece cuatro pruebas:

Primero, Dios planea que triunfemos. Vemos esto en la vida de muchos hombres y mujeres de la Biblia. Por ejemplo, ¿recuerda usted la historia de José en Génesis, capítulos 37-50? Según el esquema del mundo, José estaba condenado al fracaso desde el principio. El joven hebreo había sido maltratado y vendido como esclavo por sus propios hermanos, y durante años tuvo una vida como esclavo y preso. Pero, en todo lo que José hizo, Dios lo hizo prosperar.

En estos importantes capítulos de Génesis, vemos a José como un joven pastor, luego como un esclavo, más tarde como un preso y, al final, ¡como el primer ministro de Egipto! Dios, sin duda, había planeado el éxito de su siervo fiel, aun en esos años cuando todo parecía perdido.

Las Escrituras ofrecen relatos semejantes. Moisés, David, Nehemías y Josué muestran este mismo tipo de plan divino que los haría famosos. Y, por supuesto, no nos olvidemos de los apóstoles; florecieron en el primer siglo, y llevaron las buenas nuevas de salvación a todo el mundo. Usted tiene, sin duda, que considerar que la misión fue un éxito, o no tendríamos hoy iglesias ni las palabras de Jesucristo, en absoluto.

En cada uno de estos ejemplos, las personas descubrieron lo que el Señor quería que hicieran; dedicaron sus vidas a ello; se dejaron guiar por los preceptos divinos; y lograron sus metas. A los ojos de Dios, todos ellos fueron exitosos.

Segundo, Dios provee para nuestro éxito. Tengo estantes de libros sobre el tema del éxito, y todavía no he encontrado un principio básico del éxito que no se encuentre también en la Palabra de Dios. La Biblia contiene todos los conceptos fundamentales sobre el éxito, que he encontrado en cualquier otro libro. Los diferentes autores pueden tomar de la Biblia una idea y escribir un libro sobre ella, pero ellos no crearon el principio.

Algo que he visto a menudo mencionado en estos libros es la necesidad absoluta de la fe. Ahora bien, algunos autores pueden decir que el éxito depende de la fe en uno mismo, mientras que otros apuntan a la creencia en algún "poder superior". Pero, como seguidores de Jesucristo, podemos señalar esa fuente de nuestra fortaleza: es Dios todopoderoso, quien cuida de nosotros. Es que sólo Dios es el autor del éxito. Sin Él, una persona sólo conocerá el fracaso.

Tercero, Dios nos prepara para el éxito. Porque nos llama a ser luces en un mundo de tinieblas, Él nos ha dado lo que necesitamos para ser hombres y mujeres de éxito. Por ejemplo, cada creyente ha recibido ciertas capacidades o dones espirituales. Son regalos maravillosos que nos permiten hacer las cosas que el Señor nos llama a realizar.

El Señor también nos ha equipado al dar a cada creyente el Espíritu Santo. Él nos pone en contacto íntimo con el Padre celestial, da poder a nuestra vida diaria, nos enseña las cosas de Dios, y nos da su discernimiento. En el poder del Espíritu Santo podemos tomar decisiones asombrosas inspiradas por Dios. Es que Dios no ha creado a las personas para que fracasen. Eso a Él no le daría ninguna gloria. Al contrario, nos da lo que necesitamos para que tengamos éxito en lo que Él nos ha llamado a hacer.

Cuarto, Dios nos promete el éxito. Usted podría decir: "Bueno, si Dios me ha prometido el éxito, entonces en el camino se equivocó". No, no ha sido así. Si estamos teniendo problemas para tener éxito en algunas áreas de nuestras vidas, es posible que seamos nosotros quienes hemos perdido la brújula.

¿Qué le dijo el Señor a Josué? Que se esforzara y fuera valiente, que obedeciera su Palabra, y sus mandamientos. ¿Cuál sería el resultado? "Harás prosperar tu camino, y todo te saldrá bien" (Jos 1.7, 8). La fórmula para el éxito está escrita en la Biblia.

Condiciones para el éxito

Aquí tenemos, entonces, lo que no podemos perder de vista: Dios puede haber planeado, provisto, equipado y prometido, pero nuestro éxito personal tiene algunas condiciones. En realidad, el Señor no nos hará exitosos sin que hagamos nuestra parte.

Por tanto, debemos prestar atención a tres condiciones específicas:

1. Debemos fijarnos metas dadas por Dios. Busque la voluntad del Señor, y tenga metas tangibles para lo que Él quiere llevar a cabo. Su voluntad no sucede por accidente; debemos tomar la decisión de buscar a Dios.
2. Debemos andar en obediencia delante del Padre en la consecución de estos objetivos. ¿Cómo podemos esperar que Dios nos ayude a triunfar en la vida, si preferimos desobedecer los principios de su Palabra? La Biblia nos dice cómo vivir; tenemos que someternos a su dirección para lograr las metas que nos hemos fijado.
3. Debemos confiar plenamente en el Espíritu Santo, poniendo en práctica los principios del éxito dados por Dios. No podemos ir por la vida actuando como el hombre orquesta, que lo hace todo solo. Podemos tener éxito en Cristo sólo cuando nos sometemos por completo a la dirección del Espíritu de Dios.

El Señor define nuestras metas y nos equipa para lograrlas, nunca debemos avergonzarnos de reclamar las bendiciones que Él da con ese propósito. Por tanto, debemos hacer un alto y analizar nuestra definición del éxito a la luz de la Palabra. En verdad hay sólo una manera de lograr el éxito: la manera de Dios.

martes, 13 de septiembre de 2011

MEDICIÓN MEDIANTE INDICADORES DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Estos indicadores miden la calidad externa del servicio o satisfacción del
cliente (interno y externo). Se puede considerar que es la evaluación
más importante y completa ya que se pueden tener en cuenta diferentes
aspectos y expresarse de diferentes maneras.
Dentro del proyecto de Evaluación de Calidad de los servicios prestados
en el Centro de Servicios al Cliente se ha tenido en cuenta la
introducción de la voz del cliente interno y externo a través de la
realización de entrevistas presenciales y cuestionarios con el fin de
identificar los aspectos que deben ser mejorados
La encuesta de satisfacción del ciudadano (cliente externo) se
realiza con el objeto de identificar las características de los
servicios clave para los clientes externos y conocer sus
percepciones sobre los productos y servicios que ofrece la Empresa.
La encuesta de satisfacción del cliente interno nos sirve de medio
para la detección de áreas de debilidad en la calidad de los
servicios ofrecidos por el la Empresa y como muy fácil de utilizar en los diferentes
procesos para la mejora continúa.
Evaluación del servicio telefónico de información (atención
telefónica).

La motivación aumenta la productividad

Para el gerente son importantes los resultados, por lo que los indicadores de ventas, de producción, los financieros y otra serie de parámetros de medición adquieren un alto significado, convirtiéndose en los objetivos fundamentales de su dirección.

Penetrar en nuevos mercados, controlar el gasto, mantenerse con los mejores estándares de calidad y hacer de su firma una marca memorable, es pues una necesidad de toda la empresa, logros que se obtienen en la medida que se tenga un grupo de trabajo comprometido, motivado, entrenado, capacitado y en las mejores condiciones, aspecto que algunos gerentes poca importancia le prestan.

Una empresa es igual a un equipo deportivo, el resultado obtenido es consecuencia de una excelente dirección y del adecuado entrenamiento, y este, el entrenamiento no solamente es un ejercicio desgastante, es más que ello.

Si hablamos en términos de futbol, el futbolista debe amar lo que hace, pero el amor no solo es pasión y vocación, está totalmente ligado a las condiciones y el ambiente.

El jugador de futbol puede amar su deporte, pero si él como persona no es valorado, no se le permite espacio para realizarse, no se le paga bien, o se encuentra en condiciones desfavorables, inclusive solamente se le agota y no se le da oportunidad de recuperarse, posiblemente sigue amando el futbol, pero no su equipo, mientras desempeña su función estará buscando una oportunidad para cambiarse de club deportivo.

Lo mismo sucede en las empresas, algunos sistemas de trabajo son agotadores, inclusive deterioran el bienestar humano, la relación familiar, generan angustia, crean un nivel de presión que pone el limite a las personas, y por bien pago que sea, el trabajador mantiene su relación por la necesidad o por la oportunidad favorable de ingreso, pero su nivel de motivación es muy bajo. Este tipo de trabajadores, en algunos casos de niveles directivos y profesionales, aportan todo su conocimiento a la empresa, pero no su pasión, no su Amor, son los que están buscando otra oportunidad.

Es muy normal que altos ejecutivos que tienen “Buenos puestos”, son los que, generalmente, están más en la búsqueda de otro nuevo empleo, y si los entrevistamos, desde el punto psicológico, podemos ver que su situación emocional es la misma que podría tener un prisionero en Alcatraz: desea salir pero no puede, no quiere estar, y en este caso no puede porque está bien pago, él añora otras situaciones.

Sucede lo mismo cuando en la empresa están ausentes los programas de formación o capacitación continua, lo que indica que la gente termina especializándose en su rutina, sin posibilidad de hacer plan carrera, sin oportunidad de participar más proactivamente y sin ese estimulo mental que todos en el quehacer diario necesitamos.

La motivación no solo es el pago justo, o un salario grande, tampoco son acciones mágicas de formadores especializados en motivación para que lleguen con formulas mágicas intentando que la gente cambie la percepción de una realidad negativa.

Por más que se le hable a la gente de la necesidad de estar motivado, por más que lo exija la gerencia, por más de que se hagan campañas en el interior de la misma, si la gente no cuenta con los factores higiénicos de la empresa, refiriéndome a un ambiente agradable libre de tensiones, una cultura organizacional que estimule la participación y la opinión, que incite al aporte, si el gerente o algunos de sus directivos son odiosos o repulsivos, si la gente en pocas palabras hace lo que debe hacer pero no hay ese ambiente favorable que lo incite a hacerlo con amor, la motivación estará afectada, y esto se reflejará en la productividad, en indicadores bajos de productividad y por ende de ventas e ingreso, y pueden aumentar los negativos en reclamaciones de clientes, ausentismos de personal, re-procesos y otros tantos que perjudican las estrategias de mercadeo tan soñadas por un gerente y propietario.

La motivación es básica en la productividad, pero no llegan en píldoras ni tampoco con mensajes de internet, solo se logra cuando una empresa se atreve a enfrentar los obstáculos y elementos dañinos de su cultura organizacional.

¿Qué significa el talento en una organización?

Por Lic. Olga Edith López Abril
Es una afirmación ya reconocida en el ámbito de los negocios y las organizaciones, que el talento humano es fundamental en el desarrollo de una empresa. Y es que hoy, cuando se habla de la gestión del conocimiento, se reconoce que éste no es una implantación, no es una orden, no es una norma, es una construcción que se gesta en el trabajo grupal a partir de los aprendizajes, conocimientos, experiencias, habilidades y actitudes propias de cada individuo, de su socialización, adaptación a las necesidades y entorno propios de cada empresa, y al talento o aptitud con que cada individuo sepa desarrollar dicha construcción en pro de la organización. El conocimiento se construye y se gestiona a partir de individuos talentosos, con aptitudes que les permitan adaptarse al medio, ajustarlo, evolucionar; se requiere, pues, de seres talentosos dentro de las organizaciones del siglo XXI. Así, el talento es un elemento diferenciador, un valor agregado a la hora de proyectar y concretar planes de acción en busca del éxito organizacional.

El área de Recursos Humanos se ha centrado en identificar, captar, capacitar e impulsar el talento humano de las organizaciones. Ahora bien, vale la pena hacer un alto en el camino y preguntarnos qué se entiende por talento humano, cómo se viene gestionando y cómo debería gestionarse. Al respecto, y como primera medida, es necesario aclarar que en muchas empresas se tiende a limitar el talento humano al potencial intelectual que posee el individuo sobre un área de conocimiento específica y su habilidad para aplicar ese conocimiento en tareas puntuales, es decir, se limita el talento humano al saber y al saber hacer. Esto significa que se desintegra el conocimiento del individuo de su propio ser. Esa perspectiva es peligrosa, pues el ser humano no es sólo saber y hacer, es ante todo SER. ¿Dónde queda esta dimensión? No reconocer al ser íntegro y limitarlo a su saber y su hacer es el primer error de la gestión de talento.

El talento humano no se basa tan sólo en la cantidad de conocimientos que se tengan sobre un campo del saber determinado (o sobre muchos campos) y su aplicación práctica; el talento humano también se basa en otras competencias que incluyen otras perspectivas del ser, como sus gustos, intereses y proyecciones que pueden ajustarse o no a la propia organización. De esta forma, la gestión de talentos debe centrarse en tres puntos claves: identificar las pasiones, intereses, gustos y proyecciones del individuo, 2) darle espacio al individuo dentro de la organización para que desarrolle su potencial, brindándole las herramientas y capacitación necesarias y 3) darle el merecido reconocimiento (refuerzo positivo) y avance personal en la organización. Sólo de esta forma será posible retener el talento humano y dar continuidad a los procesos que promueven el desarrollo de la organización.

Ahora bien, como lo indican Ed Michaels, Helen Handfield y Jones Beth en su libro La guerra por el talento, contar con una mentalidad de talento tiene que ver con "la manera como lo concebimos, con una apasionada creencia en que para alcanzar las aspiraciones de la empresa uno tiene que contar con grandes talentos y que para atraer a los mejores es preciso que los líderes de la compañía se comprometan con esa meta". Así, las empresas deben trabajar desde un enfoque donde los talentos sean reconocidos como escasos y valiosos y donde estos talentos no sean recursos sustituibles. Lo anterior significa que, aunque todo ser humano es apto para desarrollar diferentes destrezas y habilidades, no todos tienen la actitud para hacerlo; en la actitud está el elemento diferenciador de los grandes talentos, esos que aportan en demasía a la empresa y que ésta no puede dejar perder.

Se requiere, pues, de una dinámica efectiva que haga posible identificar las capacidades, habilidades e intereses personales de los talentos y apoyarlos desde la organización. Se trata de motivar no sólo las destrezas laborales, sino de impulsar el talento íntegro del individuo y de abrirle un espacio de expansión personal.

Gestionar e impulsar el talento en la organización implica, en primera instancia, tener claridad acerca de cómo se define el término "talento". Pues bien, el DRAE define el talento, en cuanto a aptitud, como la capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación, y en tanto a inteligencia lo define como la capacidad de entendimiento. En el ámbito de las organizaciones no hay una definición universal de lo que es una persona sobresaliente, puesto que lo que se requiere varia en cierta medida de una empresa a otra; cada una tiene que concebir el perfil específico del talento que necesita. De esta forma, el talento es una capacidad integral gracias al cual la sumatoria de competencias y habilidades potenciadas desde el "ser" son aprovechadas para la innovación. El talento es, pues, la integración e interacción de las habilidades de una persona, sus características innatas, sus conocimientos, experiencias, experticia, inteligencia, actitud, carácter e iniciativa para aprender y desarrollarse en diferentes contextos. Tenerlo claro permite identificar de qué manera y en qué áreas cada ser es talentoso y, de esta forma, poder explotar dicho talento en beneficio propio, de la organización y de la sociedad.

Ahora bien, gestionar y motivar el talento supone influir en los procesos psicológicos tales como motivación, inteligencia, percepción, atención, emociones, lenguaje, entre otros, que interactúan con las variables contextuales y determinan la conducta organizacional. Según lo anterior, comprender el comportamiento psicosocial del ser humano también es clave a la hora de gestionar talento.

Desde la pedagogía y la psicología, varias teorías se han preocupado por indagar sobre el comportamiento psicosocial del hombre, entre ellas la teoría constructivista (de Piaget). De acuerdo con esta teoría, los seres humanos construimos nuestra realidad en la medida que interactuamos con otros, lo que implica una constante reconstrucción de lo que consideramos "nuestra realidad". Este proceso de reconstrucción supone la interpretación permanente de lo individual, grupal y social (creencias, valores, actitudes, modos de sentir, pensar y actuar ante la vida, afectividad, conexiones con otros, etc.).

La teoría constructivista hace posible desarrollo competitivo en cualquiera de los roles de cada ser humano con base en su perspectiva de vida, que bien puede pensarse como el conjunto de prioridades que se tienen respecto a distintos intereses, relaciones y personas. Así las cosas, el desempeño laboral de una persona se ve reflejado en la estrategia personal que tiene para su proyección laboral, lo que permite su desarrollo y autoconocimiento integral como ser humano. Saber lo que se es, lo que se quiere, lo que interesa, de lo que se es capaz, lo que se desea aprender y saber comunicarlo es fundamental para llegar al éxito. Las empresas requieren profesionales con un alto perfil de autoconocimiento y, a su vez, se hace necesario de parte de las empresas, contar con las estrategias pertinentes para indagar acerca de estos aspectos, saber identificarlos y ayudar en su realización y promoción.

Es importante tomar en consideración lo anterior, puesto que para potenciar el desempeño profesional de cualquier persona siempre se debe tener en cuenta su desarrollo estructural como individuo, base de su competencia profesional. En el desarrollo de los procesos organizacionales, el tener personal que no conozca acerca del comportamiento, tanto individual como social de las personas genera vacíos para su manejo, puesto que conlleva a la carencia de las competencias y actitudes necesarias que hagan posible enfrentarse a situaciones que se viven en las organizaciones y que aportan en la calidad de vida laboral y a la productividad empresarial.

De esta forma, la perspectiva psicosocial en las organizaciones se enfoca en la interacción social en el contexto donde éstas se producen y en el equipo de personas que interactúan en los diversos procesos, donde hay comportamientos tanto intrínsecos como extrínsecos de los individuos, que se ven desencadenados en las conductas organizacionales y que generan o buscan como objetivo el rendimiento competitivo en su trabajo.

Hablar de talento humano supone hablar de competencias, de creatividad, capacidades, innovación, astucia, adaptación, estrategias y habilidades de pensamiento para asumir retos, pero también supone autoconocimiento. Como se deduce de lo expuesto, las competencias son un conjunto de características propias de cada persona, lo cual define su forma de pensar y actuar, y que están relacionadas con un desempeño exitoso, incluyendo los motivos que cada uno tenga.

Como empleado, si se pretende alcanzar el éxito, es necesario autoconocerse a tal punto de identificar las propias aptitudes, de saber expresarlas y demostrarlas, y de saber dónde desarrollarlas, de manera que el talento se vea reconocido y redunde en el bienestar integral del individuo. A su vez, es necesario reconocer las fallas y carencias que se posean, determinar las aptitudes por mejorar, tener la actitud y disposición para cambiar y evolucionar, y para adaptarse al cambio.

Como empresa y gestores de talentos, es importante identificar los talentos de los empedados y la percepción que ellos tienen de su entorno laboral, pues esto facilita los niveles de identidad con la organización y su productividad. Asimismo, es importante motivar, promocionar y recompensar más allá del salario, de forma personal, el talento del individuo. Es importante, pues, tener una actitud positiva, asertiva y ética en la gestión empresarial, sin apartarse del contexto social en el que se labora y considerar al empleado no sólo cono el conjunto de saberes, o el saber-hacer, sino como el ser con un proyecto de vida que incluye a la organización y los intereses compartidos que se den entre ambos, sólo así será posible retener los talentos.